적합한 영업 인재를 채용하는 방법은?

나무를 키우는 데는 10년, 사람을 키우는 데는 100년이 걸리며, 조직문화가 선순환을 형성해야 회사가 더 많은 인재를 키우고 육성할 수 있습니다.

매년 실적 성장을 이루기 위해서는 영업팀 채용이 필요합니다. 인사부에서 채용을 담당하고 교육 부서에서 입문 교육을 한 후 일선 슈퍼바이저가 이끄는 팀에 배치하고 3개월의 수습 기간을 거쳐 테스트를 통과하면 팀에 투입됩니다. 영업 실적은 1인당 역량에 직원 수를 곱한 것과 같으며 영업 인원을 늘려 실적 성장을 달성하는 것이 모든 비즈니스의 성장 전략중 하나라는 것을 알고 있습니다.

현실은 3~6개월의 수습 주기로 인해 결국 많은 신규 영업 인력을 유지할 수 없으며 동시에 신규 입사자의 성장주기 또한 매우 길고 수습 기간이 아니더라도 후자의 성과가 단일하지 않고 매우 불안정하여 결국 전체 실적에 대한 신규 영업 인력의 기여도가 매우 적다는 것입니다.

 

회사가 직면 한 일반적인 문제

 

큰 목표를 위해 채용을 하고 싶은데 왜 채용은 어려울까요? 영업사원 채용의 폐쇄적인 구조에서 중소 스타트업이 공통적으로 겪는 문제점이 어디에 있는지 하나하나 짚어보겠습니다.

1. 좋은 인재를 끌어들일 만큼 보상이 경쟁력이 없다.

회사의 우수한 영업사원들이 구축한 이상적인 인재상을 바탕으로 실제 면접 과정에서 영업관리자들은 우리는 지원자에게 관심이 있으나 지원자는 우리가 제공하는 것이 없다고 생각하여 우리를 좋아하지 않는 경우가 종종 있습니다. 기본급이 너무 낮다고 느끼거나 우리 사업이 쉽지 않다고 느끼거나 입사를 원하는 지원자들도 영업자격이 너무 낮거나 타 업계 출신인 경우가 많습니다. 결국 뛰어난 신규 영업사원을 유치할 수 없으면 차선책에만 안주하고 영업 초보를 모집할 수밖에 없습니다.

2. 초보자가 시작하기가 어렵고 판매 모델이 걸림돌이 될 것입니다.

판매 업무는 전자 판매, 온라인 판매, 직접 판매 및 기타 유형에 지나지 않습니다. 전화판매 측면에서는 보이스피싱으로 인해 통화율과 연결율이 악화됐습니다. 방문 직거래는 도시 오피스 빌딩의 스마트 보안으로 낯선 사람의 방문을 엄격히 규제하자 직거래의 효과가 점점 더 나빠졌습니다. 온라인 판매에서는 판매 수용을 통해 광고 수익이 전환되어야 하는데 고품질의 자원을 신규 진입자에게 성급하게 할당한다면 어떻게 결과를 보장할 수 있습니까? 일정 규모의 기업 고객을 대상으로 하지 않는 한 고객과의 완전한 판매 연계의 발전과 경험은커녕 초기 단계의 고객 확보에도 분명한 장애물이 있을 것입니다.

업계 배경도 없고 축적된 네트워크도 없고 고객 자원도 없는 신규 입사자가 처음부터 무작정 시작하는 것은 참으로 어렵습니다.

3. 00년대 이후의 사람들이 직장에 들어오면서 관리자들은 타협을 하고 있습니다.

이제 일선 신규 영업 사원은 98년생, 00년생이 많고 70년생, 80년생과 비교하면 생존을 위해 돈을 벌기 위해 일하고 있습니다. 요즘 대부분의 젊은이들은 가정 형편이 더 좋고 삶의 압박이 많지 않기 때문에 때로는 일종의 무관심한 태도가 있으며 그들에게 일은 단순히 돈을 버는 것이 아니라 일이 행복해야하고 성취감을 가져야한다는 일종의 무관심한 태도가 있습니다.

영업업무 자체가 고강도로 이루어져 있으며 00년대 이후의 직장 개선은 젊은이들 사이에서 큰 반향을 불러일으키며 본래의 직장 관리 질서에 큰 영향을 미쳤습니다. 열심히 연습하는데 필요한 것은 환경이기 때문에 오늘날의 관리자들은 젊은이들이 선호하고 받아들이는 접근 방식을 선택했습니다. 궁극적인 성공을 위해 엄청난 비용을 기꺼이 지불하는 것은 더 이상 과거의 일이 되었습니다.

 

 

취업 준비생들은 어떻게 생각하나요?

 

수습 기간은 상호 검증과 탈락의 과정입니다. 회사는 잠재적인 판매, 개발 플랫폼 선택에서 후보자를 선별합니다. 영업 후보자를 살펴보면 어떤 카테고리로 나눌 수 있는지 왜 영업을 선택했는지 구직에서 무엇을 생각합니까? 그들은 궁극적으로 어떻게 결정을 내릴까요?

 

1. 영업 성숙도의 분류

영업 직원의 직업 성숙도에 따라 잠정적으로 초보, 중급, 상급, 전문가로 구분했습니다. 영업 초보는 졸업 후 얼마되지 않았고 세상이 깊지 않고 일에 합류 한 지 1~2년이 될 수도 있지만 영업을하지 않았고 이제이 일다운 영업을 시도합니다.

영업 중급은 거의 반년,  1년의 영업 경험이지만 이해와 자격은 여전히 얕고 영업의 문에 발을 들여 놓고 상태로 볼수 있습니다. 특정 산업 및 제품 적응에서 판매 순환 루프를 독립적으로 완료 할 수있는 능력을 갖춘 최소 3년의 판매 경험이 풍부한 판매 상급자는 상대적으로 빠르게 일선 영업에 들어갈 수 있습니다. 영업 전문가는 해당 분야의 전문가이며 업계에서 깊은 노하우와 현장에서 오랜 시간 갈고 닦은 명확한 사고, 숙련 된 기술 등 뛰어난 결과를 촉발하는 경향이 있습니다.

2. 판매 동기 부여

매일 낯선 사람에게 회사의 제품을 판매하고 매일 많은 거절과 타격에 직면하기 위해 매일 판매하는데 왜 그렇게 많은 사람들이 영업을 선택합니까?

어떤 사람은 판매하면 돈을 많이 벌 수 있으니 젊을 때 한번 해봐야 한다고 하는 사람도 있고 어떤 사람은 영업 업무가 자유로워서 매일 9시부터 5시까지 사무실에서 일할 필요가 없다고 생각하는 사람도 있고 어떤 사람들은 영업직을 상대하는 것이 자신의 성격과 강점에 더 부합한다고 생각합니다. 또한 어떤 사람들은 일자리를 찾기가 너무 어렵고 영업직에 대한 진입 문턱이 높지 않기 때문에 먼저 일자리를 찾는 것이 좋다고 생각하는 사람도 있습니다.

물론 대기업의 많은 CEO가 영업에서 시작했기 때문에 영업직에서 먼저 시작할 준비가되어 있다고 생각하는 사람들도 있습니다. 동일한 영업 구직, 다른 경력 동기 뒤에는 어려움에 직면하여 최종 선택의 판매가 다릅니다.

3. 기회에 대한 판매 평가

채용과 구직은 양방향 선택이며 구직자는 성숙도에 관계없이 더 나은 기회를 찾고 있습니다. 그들은 자연스럽게 여러 차원에서 기회를 평가하고 조건, 회사, 비즈니스, 상사를 보고 궁극적으로 결정을 내릴 것입니다.

그 단계로 첫째, 업계의 발전 추세는 어떠한지 오르막길을 걷고 있는지 아니면 내리막인지. 둘째, 회사의 영향력과 강점, 위상을 보고 판단. 셋째, 이 사업이 잘 되느냐 안 되느냐가 직결되며 마지막으로 면접관의 느낌, 카리스마 능력이 어떤지 그에게 배울 수 있는지 여부입니다. 그들은 수많은 회사 면접을 동시에 본 후 결국 오퍼(offer)를 받은 회사에서 자신의 선택을 합니다.

4. 영업의 어려움 피하기

초보와 준초보를 벗어난 판매 단계의 경우 매일의 시장 타격, 고객 거부, 상사 비판에 직면하여 세상을 걸을 수있는 능력을 실제로 확립하지 못했으며 항상 두 가지 당기는 상태에있을 것입니다. 하나는 계속 자신을 격려하고 영감을주고 다른 하나는 좌절하고 의심하며 때로는 작은 긍정으로 그를 격려 할 수 있지만 때로는 고객의 거부가 그를 무너 뜨릴 수도 있습니다.

영업의 직업, 때로는 포기 비용과 선택 비용이 크지 않고 어려움에 직면했을 때 스스로 이유를 찾기가 쉽고 회사가 충분히 강하지 않고 제품이 판매하기 너무 어렵고 팀 분위기가 좋지 않고 나를 위해 장소를 바꾸는 것이 더 좋을 수 있으며 사실 이것은 어려움에 직면한 일종의 탈출구입니다.

5. 판매시험기간의 정정

영업 초보, 준초보의 경우 취업 기회에 대한 평가 기준이 있지만 자신의 경험이 충분하지 않고 영업 경험의 성숙도가 충분하지 않기 때문에 판단이 그렇게 정확하지 않으며 기업을 완전히 볼 수있는 방법이 없습니다. 그럴 경우 먼저 판단을 하는 것이 좋습니다. 따라서 대상 비즈니스에 대한 영업 신입 사원은 사실 상태를 관찰하면서 3개월의 비즈니스에 대한 기본적인 이해가 6개월의 비즈니스에 대한 결론도 내릴 수있는 측면이기도합니다. 일반적으로 수습 기간 또는 6개월 이내에 그는 판단을 할 것이고 여기서 본인의 결과가 나타날 것입니다.

 

기업 내 모든 당사자의 상태

 

채용은 완전한 순환 고리이며 기업 내 다양한 역할이 신입사원을 선발하고 안착시키는데 각자가 고려하는 사항은 무엇이며 직면하는 어려움은 무엇이고 궁극적으로 어떤 절충점을 찾을 수 있을까요?

1. 인사(Human Resources) : HR 우리는 채용의 양, 채용의 질, 전반적인 유지율이라는 세 가지 점에 대해 이야기합니다. 채용의 양, 매년 3~4월은 채용 시즌으로 영업 신입사원들은 입사 후 단계적으로 퇴사하거나 자진 퇴사하게 되는데 채용과 유지에 대한 정확한 측정을 할 수 있는 1년 전체의 신입사원 채용 데이터 모델이 없다면 1년 내내 지속적으로 인력을 충원하고 교육해야 하는 난처한 상황에 빠지게 됩니다.

채용의 질적 측면에서는 HR이 비즈니스를 실제로 이해하기 어렵고 수요와 현황은 비즈니스 측의 진술 이후 간접적으로 이해하는 것이 더 많기 때문에 초보와 준초보 사이에서 잠재력을 식별하고 객관적인 한계를 돌파하고 인재 전략을 탐색하는 것은 실제로 큰 도전입니다. 전반적인 유지에 6개월이 사용되며 각 부서는 최적화를 추구하지만 프로세스가 길고 최종적으로 작은 효과에 영향을 미치는 많은 요소가 있습니다.

중간 관리자 : 관리자는 또한 인간의 본성 뒤에 있는 능력에 대한 의지, 성과, 압박이라는 세 가지 요점에 대해 이야기합니다.

의지와 능력, 일선 관리자는 사람을 이끄는 의식이 부족하고 사람을 양성하는 능력이 부족하며 대부분은 우수한 판매에서 승진하며 뼛속까지 성과를 내고 돈을 버는 발상입니다.

업무 압박, 회사의 실적은 성장해야 합니다. 업무는 모두의 핵심입니다, 관리 방식에서는 일반적으로 사람과 팀을 따로 두지 않습니다. 매주, 매일의 업무량의 배치는 모두가 가지고 있는 주요 고객이 방문과 주문을 동반하는 것을 기반으로 합니다. 팀 관리는 매주 전체 팀을 위한 업로드 및 배포, 비즈니스 교육, 서명 및 공유가 더 많으며 신입의 관심과 훈련에서 차별화된 관리는 거의 이루어지지 않습니다.

배후에 있는 인간성, 신규 입사자의 성장은 긴 주기이며 단기간에 팀의 성과에 대한 기여는 매우 제한적이며 긴 주기에 투자해야 하고 불확실성이 큰 일은 판매 관리자가 지속적으로 투자하도록 하기 어렵습니다.

3. 영업 이사 : 영업 비즈니스 목표를 달성하기 위해 비즈니스 통합 요소의 조정이 필요한 직책입니다.

그는 시장 전략, 비즈니스 프로세스, 팀 빌딩, 동료 경쟁, 고객 서비스 및 기타 여러 모듈을 파악해야하며 각 모듈에는 시장 산업과 같은 여러 하위 모듈이 있으며 새로운 시장 정책, 산업 개발, 벤치마킹 전략 등이 포함되며 팀 빌딩에는 사기 인센티브, 간부, 성장 시스템, 팀 분위기 등이 포함되며 신입 사원의 판매는 팀 빌딩 모듈의 작은 부분 일뿐입니다.

4. 영업 선배 : 근무를 위해 보고 할 또 다른 직원, 우리는 같은 시장에 있으며 즉 영업 밀도가 높을수록 판매 운영 고객이 많을수록 고객 충돌 가능성이 높아지고 내부 경쟁이 치열해집니다.

그리고 영업 관리자는 신규 입사자의 성장과 함께 판매에 참여해야하므로 신규 입사자의 판매에 직면한 판매, 분위기는 상대적으로 복잡하고 얼마나 지원해야하는지 알고 있으며 다른 한편으로는 우리 모두가 자원과 공간의 생존을 위해 경쟁해야하며 많은 것들이 다른 것과 동일 할 것입니다. 따라서 내부 팀 커뮤니케이션 및 공유에는 약간의 의문이 있으며 때로는 인간의 관점에서 질문에 대한 답변도 이해할 수 있습니다.

 

채용의 길을 열다

1. 정확한 인재상, 효과적인 인재 전략 : 각 기업은 이상적인 영업상, 업계 이해, 성숙한 경험, 강한 동기 부여, 풍부한 자원 영업 직원을 찾기를 희망하지만 실제로 지원자는 우수한 기업, 좋은 개발 플랫폼의 반대 선택에 있으며 위의 판매 숙련 조건으로 다양한 분야에서 거장들이 등장했습니다.

따라서 기업은 자신의 강점에 대한 객관적인 평가, 자신의 개발 단계의 합리적인 포지셔닝을 기반으로 인재의 정확한 인재상을 그려야하며 인재의 정확한 인재상은 백인, 부자, 잘 생긴 사람이 아닌 이상적인 유형이 아니라 과거 영업 팀을 기반으로 새로운 인재가 우리의 인재상을 최적화하기 위해 밀고 나갈 특성을 요약 한 후 성장해야합니다.

우리는 우리에게 적합한 사람, 즉 우리 회사가 그에게 매력적이고 동시에 적절한 자질을 가지고 있으며 훈련 할 가치가 있고 훈련 할 수있는 사람을 모집하고 싶습니다. 이것이 우리의 영업 신규 채용 인재 전략입니다.

2. 관리 메커니즘의 확립, 평가를 배양하기위한 인센티브 : 실제 중간 관리자의 의지, 능력에 대한 우리의 이해에서 우리는 희망의 사치가 없으며 모든 사람의 기대에 대해서만 관리자는 일이 좋은 방향으로 발전하도록 할 수있을 것입니다.

의지, 영업 관리자와 일치하는 인센티브를 설정하는 방법, 신규 입사자가 동기 부여의 현실이되도록 훈련하여 판매도 좋은 이득이되도록 합니다.

능력, 중간 관리자를 위한 리더십 교육,  포럼 사례 연구를 통해 요구, 훈련 및 개선하는 방법.

평가, 명령에 따르고 사람을 따르는 방법, 월별 검토 메커니즘, 분기별 성과 평가는 상사의 힘을 통해 관리자의 행동 습관으로 배양됩니다.

3. 문화의 힘, 조직의 토양 : 우리는 전투력의 활력을 높이고 싶기 때문에 신입 사원의 선발, 교육 및 유지를위한 메커니즘을 설정하고 신입 사원이 조직에서 실제로 생존하기 위해서는 인사에 의존하고 교육에 의존하고 관리자에게 의존 할뿐만 아니라 각 개인의 환경으로 구성된 전체 조직 구성에 의존해야합니다.

영업 선배와 신입사원이 어떻게 이야기하느냐가 회사의 성과보다 더 중요하며 이것이 진정한 조직 문화입니다. 신입사원들이 회사에 대해 좋은 느낌을 갖기를 원한다면 회사 문화 전반을 바로 잡아야 합니다.

05 에필로그
영업 신입사원 채용은 단순히 신입사원 선발, 육성, 유지, 탈락의 폐쇄적인 루프가 아니라 자생력을 기대하는 모든 씨앗이 이 토양에서 자양분을 얻고 뿌리를 내리고 싹을 틔울 수 있도록 조직 전체를 따뜻하게 만들어야 합니다;

그들은 비즈니스 공식의 판매원이 아니며 수익 성장을 실현하는 도구인 또한 아닙니다. 그들은 피와 살과 생각이 있고 추구가 있는 사람들입니다. 우리는 회사를 신입 사원을 위한 꿈의 출발 장소로 만들어야 합니다. 우리는 조직 전체에서 지지하고 실천해야 합니다. 모든 직장의 영업에서 발전하는 사람들이 존중받고 인정받고 지지받고 발전할 수 있도록 해야합니다. 이것은 결코 이후의 직장의 각성이 아니라 모든 직장의 내면의 갈망입니다.