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멀리 내다보는 안목, 꼭 읽어보시고 활용하세요.

 

글쓰기에 대한 이야기로 시작하고 싶습니다.

주변 사람들은 종종 나에게 묻습니다. 나만의 글쓰기 비법이나 비법이 있나요? 사실 특별한 비결은 없고 꾸준함만이 설명해 주었습니다.

하지만 제가 글을 쓰면서 가장 큰 도움이 되는 것이 있다면 한 단계 더 생각하는 것이 아닐까 싶습니다.

 



예를 들어 많은 유사한 기사가 대중에 대해 이야기하고 삶의 많은 현상을 분석하지만 모두 특정 이론이나 효과로 귀결되고 중단될 수 있습니다. 아마도 그들은 이 이론을 당신에게 설명하고 그것이 무엇인지 말할 것입니다. 이론은 이러한 현상으로 이어진 다음 사람들의 뇌리에서 차츰 사라집니다.

하지만 좀 더 생각해 보겠습니다. 나는 묻고 싶습니다. 이 이론은 왜 존재하는가? 그 존재를 뒷받침하는 원리나 내부 요인은 무엇입니까? 이러한 현상은 어떻게 발생합니까? 여기서 논리적 추론은 무엇입니까?

마찬가지로 다른 글에서도 몇 가지 방법을 공유할 수 있지만 이 방법만 설명하고 사라질 수도 있습니다. 하지만 좀 더 생각해 보겠습니다. 나는 묻고 싶습니다. 이 접근 방식이 왜 작동합니까? 그 이유는 무엇입니까? 실제 상황에 맞게 사용하고 싶다면 어떻게 조정하면 되나요?

또 다른 예로 방법에 대해 이야기할 때 나는 이 방법의 원리는 무엇인지 내가 직접 수행하는 방법은 무엇인지 내 느낌과 제안은 무엇인지 설명하는데 많은 시간을 할애할 수 있습니다. 남들과 다르다는 말은 기성 방식을 따라한 것이 아니라 본인이 가공하고 테스트한 결과이기 때문에 다릅니다.

그러므로 당신은 이 글의 원칙에 큰 관심을 기울이고 있다는 것을 알게 될 것입니다. 단순한 주장이나 결론이라도 왜? 그 본질은 무엇인가?라고 덧붙이겠습니다. 이것은 잠재의식의 습관이 되었습니다.

이것이 제가 비교적 긴 글을 써야 하는 이유입니다. 이러한 것들을 명확하게 설명하려면 길이가 너무 짧아서는 안 되기 때문입니다.

 

원리와 원칙의 이해

어떤이는 이렇게 질문했습니다. 왜 원리를 알아야 합니까? 예를 들어 명상하는 법을 배울 때 명상하기 위한 원리를 구체적으로 공부해야 합니까? 원칙을 무시하고 이렇게만 하면 어떤 문제가 발생할까요?

대답은 다음과 같습니다.

명상의 원리를 이해하지 못한다면 자신도 모르는 사이에 뭔가 잘못된 일을 하고 있을 수도 있습니다. 반면 명상의 원리에 대한 전반적인 이해가 있으면 무엇이 옳은지 잘못한 것은 없는지 도움이 되는지는 알 수 있을 것입니다.

또 다른 예로 선생님은 당신이 어떤 단계를 따라야 하는지 어떤 느낌이 옳고 어떤 느낌이 그른지 말해 줄 수 있습니다. 그러나 모든 사람의 감정은 매우 다르기 때문에 당신의 감정은 다른 사람들과 같지 않을 수도 있고 선생님의 말씀도 그의 감정을 당신에게 완전히 전달할 수는 없습니다. 원리를 이해하지 못하고 선생님의 지시를 기계적으로 따라할 수밖에 없다면 자신도 모르게 자신의 방향에서 벗어날 수 있습니다.

반대로 원리를 알고 선생님의 지도를 받으면 원리를 활용해 자신의 실제 감정을 추론하고 자신이 옳은 일을 하고 있는지 자신에게 도움이 되는지 알기가 쉬울 것입니다. 그때가 바로 다른 사람이 하는 일을 단순히 모방하는 것이 아니라 그 기술을 진정으로 이해하는 때입니다.

 



여기서 한발 더 나아가 생각하기의 가치가 발휘됩니다. 원칙을 생각하지 않으면 따라하고 흉내만 낼 수 밖에 없고 그러면 이것은 결코 당신의 것이 될 수 없습니다.

당신은 어떤 관점을 이해하고 그것에 대해 탐구하지 않고 대충 만족스럽다고 생각니다. 당신은 정말로 이 관점을 이해하고 있습니까? 별말씀을요. 그냥 아는척 하시는거죠. 아마 같은 장면을 만나면 바로 XXXX입니다!라고 말할 수도 있겠지만 장면이나 상황이 바뀌면 바로 이 시점으로 연결될 수 있을까요?

마찬가지로 이 아이디어를 인용하는 것은 자신의 지식을 표현하는 것입니까? 사실 아니라고 봅니다. 당신은 다른 사람들이 말한 것을 의역한 것뿐입니다. 다른 사람의 의도에서 다른 사람의 말을 이해하는 과정에서 많은 정보가 손실되고 오해될 수밖에 없으며 일부는 당신의 의해 온전하게 재현될 수도 있습니다.

그렇다면 왜 많은 사람들은 어떤 이론을 인용하거나 어떤 문제를 설명할 때 약간 경직되거나 심지어 피상적인 것처럼 보일까요? 그럴듯한 이유는 이론을 실제로 이해하지 못하고 이론과 해당 시나리오를 연속적으로 살펴보기 때문일 것입니다.

어떤 상황에서 우리는 관점을 진정으로 이해할 수 있습니까? 그것을 파헤치고 왜 그럴지 어떻게 논의되고 입증되고 드러나는지 그 뒤에 숨어 있는 원리와 논리는 무엇인지 생각해 볼 때 비로소 우리는 그것을 우리 자신의 지식 체계에 진정으로 접목시킬 수 있습니다.

일단 그 원리를 탐구하고 이해하고 습득하고 나면 그 형태는 더 이상 중요하지 않습니다. 그 영양분은 우리에게 흡수되어 우리의 인식에 내면화됩니다. 우리는 이를 완전히 다른 단어로 표현할 수 있고 이를 사용하여 다양한 시나리오와 현상을 설명하고 다양한 문제를 분석할 수 있습니다.

 

끝없는 질문에 답이 있다

나에게 가장 큰 도움이 되는 것은 무엇입니까? 이는 단지 더 나은 내용을 쓰는 것 이상으로 나에게 더 넓고 깊은 관점을 제공합니다.

질문의 근원을 추적하다 보면 어느 순간 답을 얻고 만족스러운 마음으로 멈추는 경우가 많습니다. 그것도 나쁘지 않습니다. 그러나 계속해서 더 탐구하고 그 이상을 넘어가면 다음과 같은 것을 발견할 수 있습니다.

그것은 바로 그 뒤에는 이렇게 광대한 세계가 있다는 것입니다. 지금 현재보다 탐구할 수 있는 것들이 너무 많다는 것입니다.

이건 어떤 느낌일까요? 당신은 길을 걷고 있으며 끝에 다다랐다고 생각하지만 모퉁이를 돌면 길이 끝없이 펼쳐져 있는 것을 발견합니다. 눈앞에는 수많은 길이 서로 연결되고 교차하며 풍요로운 풍경을 선사합니다.

이것은 매우 흥미로운 경험입니다, 문제를 더 깊이 파고들면 그 기본 원리 중 일부를 접할 수 있습니다. 이러한 원리는 무엇일까요? 그것은 뇌의 기본 원리일 수도 있고 인간 본성의 기본 핵심일 수도 있고 사회 운영의 일반적인 논리일 수도 있습니다.

 



그들은 이 화려한 세계의 밑바닥에 다양한 파이프와 연결부, 기계들로 숨겨진 엔진룸과도 같습니다. 눈에 띄지 않지만 이 세계의 작동과 표현을 통제합니다.

특히 새로운 문제가 생기면 물어보고 새로운 문제가 나오면 계속 물어보세요. 겉으로 보기에는 관련없어 보이는 많은 문제들이 사실 밑바닥에는 공통적이고 같은 질문들의 집합이라는 것을 발견할 수도 있습니다.

이 과정만으로도 매우 흥미로운 느낌입니다. 어쩌면 당신은 세상이 당신 앞에 조금 더 미스터리를 드러냈다는 것을 느낄 것입니다 .

이것은 상호간의 점들을 네트워크로 연결하는 것의 즐거움이라고 부르는 것입니다. 이 느낌을 설명하기 위해 많은 단어를 사용할 수 있습니다. 깨달음, 아하! 하는 순간, 번쩍이는 영감 등 그것들은 모두 똑같습니다.

그 본질은 무엇일까요? 실제로 여러 현상을 결합하고 현상 간의 공통점과 상관관계를 연구하여 일련의 공통 패턴을 추상화하는 것입니다. 이 모델은 각각의 고립된 현상을 설명할 수 있을 뿐만 아니라 새로운 현상의 발생도 예측할 수 있습니다. 따라서 당신의 이해는 도약하고 업그레이드될 것입니다.

세상 모든 것은 서로 연결되어 있다라는 말이 있는데 낮은 수준의 관점에서 보면 세상의 모든 것은 서로 연결되어 있지만 고립된 지식의 지점은 존재하지 않습니다.

 

주제 연구

따라서 잠재적으로 유용한 제안은 다른 사람들이 직접 제공하는 단순한 답변에 국한되지 말고 한 단계 더 생각하고 한 단계 더 나아가서 다음과 같이 질문하는 것입니다. 그 뒤에 숨어 있는 원리는 무엇일까? 그 본질과 핵심은 무엇인가?

답을 빨리 찾을 수도 있지만 이 질문을 노트나 목록에 넣어 두고 이후의 읽기, 학습, 사고의 방향으로 활용하고 이 질문을 가지고 주제 연구를 수행해 봅니다.

많은 기사나 책을 읽었지만 아무것도 배우지 못했다고 느낄 때가 많은 이유는 우리가 수동적으로 정보를 받아들이고 그것을 머릿속에 스쳐 지나가게 놔두면서 '아, 그렇구나'라는 생각을 가진 경우가 대부분입니다.

하지만 이 정보는 한 순간에 사라져 버리며 우리에게 남는 것은 아무것도 없습니다.

진정으로 무언가를 배우고 싶다면 가장 좋은 방법은 항상 질문을 가지고 공부하고 항상 마음속의 주요 내용을 고수하며 항상 스스로에게 질문하는 것입니다. 내가 알고 싶은 것은 무엇인가? 나는 어떤 질문에 대답하고 싶은가? 나는 그것에서 무엇을 얻고 싶은가?

 



나에게 독서는 읽는 것이 아니라 책에서 원하는 정보를 찾아내는 것이고 영상을 보는 것은 영상을 보는 것이 아니라 내 문제를 해결할 수 있는 지식 포인트를 영상 강좌에서 찾는 것이다.

이런 관점에서 볼 때 책이든 영상이든 다른 사람과의 대화이든 그들은 실제로 정보의 전달자입니다. 중요한 것은 그들의 형태가 아니라 그들이 담고 있는 정보입니다.

 

생각의 발상

한 단계 더 생각하라나를 먼저 생각하라는 밀접하게 연관되어 있으며 분리될 수 없다는 것을 알게 될 것입니다.

한 단계 더 생각한다는 것은 현재의 답변이나 다른 사람이 제공하는 기성 결론에 만족하지 않고 더 깊이 들어가고 싶다는 것을 의미합니다. 이를 위해서는 필연적으로 질문에 대한 고려가 필요합니다. 더 깊이 들어가면 기성 답변과 안내가 없을 수 있습니다.


나를 최우선으로 생각하라에 대한 대답은 간단합니다. 해결하고 싶은 문제에 집중하고 탐구하고 싶은 아이디어를 사용하여 방향을 안내하는 것입니다.

많은 사람들은 학습이 지루하고 지루하다고 생각합니다. 사실 핵심은 여기에 있을 수 있습니다. 그들의 학습에는 종종 책에 적힌 정보를 수동적으로 받아들이고 다른 사람들이 말하는 의견을 기계적으로 암기하는 것이 포함됩니다. 실제로 참여하지 않기 때문에 이것은 물론 지루합니다.

 



생각을 바꾸고 학습을 생활의 관심 문제 해결에 주도적으로 참여하는 것으로 전환하면 학습이 여전히 지루할까요? 더 이상은 아닙니다.

학습에 쏟은 모든 시간과 에너지가 더 이상 눈에 보이지 않는다는 사실을 알게 될 것입니다. 마치 진행률 표시줄을 설치하는 것과 같으며 다시 질문 A를 향해 나아가고 있음을 분명히 느낄 수 있습니다.

학습은 게임으로 바꾸는 것과 같습니다. 일련의 작업을 스스로 설정하고 단계별로 몬스터를 탐색하고 시도하고 물리칩니다. 작업을 성공적으로 해결할 때마다 보상(지식 증가)과 성취(만족도)를 받게 됩니다.

작업을 완료하는 경로는 무료입니다. 관심 있는 질문, 주제 학습 채널 및 방법을 선택하고 진행 상황을 직접 제어할 수 있습니다. 이것은 무료인 게임이며 조건에 대한 보상은 아무것도 제공할 수 없습니다.

 

반복 습득의 과정

자신이 이해하지 못하는 새로운 개념을 접할 때 대부분의 사람들은 다른 사람에게 물어보거나 백과사전을 검색하여 그것이 의미하는 바를 알아낸 다음 시간이 지났을 경우 잊어버릴 수 있습니다. 이 과정에서 개념 자체를 아는 것 외에 또 다른 결과물이 있는 걸까요? 답은 아니요라고 할수 있습니다.

하지만 이 개념을 검색해 보면 어떤 책과 기사가 이를 언급하고 있는지 어떤 학자들이 이를 연구했는지 어떤 중요한 결과와 이론이 있는지 알아낼 수 있을 것입니다.

또한 이 과정을 통해 개념의 의미를 이해했을 뿐만 아니라 더 중요한 것은 일련의 유용한 정보 채널을 축적했다는 것입니다. 내가 찾은 책, 기사가 게재된 웹사이트, 학자들의 블로그와 소셜 계정, 이 개념에 대한 리뷰등 이 모두가 축적될 수 있고 앞으로 다른 지식을 이해하고 배울 수 있는 채널이 될 수 있습니다.

어쩌면 다음에는 새로운 개념을 배우고 이 작업을 다시 반복하지만 이번에는 시간 할당이 3:7이 될 수 있습니다. 30%는 이러한 기존 채널을 검색하고 70%는 계속해서 새로운 채널을 탐색하고 축적합니다.

이러한 방식으로 단계적인 필터링을 거치게 됩니다. 여러 차례의 심사를 거친 후에 남겨진 채널은 기본적으로 나에게 더 유용하고 정보에 접근하는데 사용할 수 있게 되는 것입니다.

 



그리고 이 채널들을 여러번 검색해 봤기 때문에 각 채널의 콘텐츠 톤과 방향에 대한 대략적인 생각을 가지게 됩니다. 그러면 새로운 지식 포인트에 대해 배우고 싶을 때 어떤 채널로 가야 정보를 찾을 수 있는지 어떻게 하면 더 효율적으로 찾을 수 있는지 더 빨리 알 수 있습니다.

이는 자신의 정보채널을 관리하는 과정이자 적극적으로 정보를 획득하고 탐색하는 과정이기도 합니다.

또한 이 과정에서 끊임없이 정보를 검토하고 정보의 가치와 유용성을 판단해야 하기 때문에 읽기 및 흡수 능력도 크게 강화되고 향상됩니다.

단기적으로는 이것이 문제가 될 수 있지만 장기적으로는 정말 유익한 습관입니다.

 

개인의 선택

물론 위에 언급된 문제의 본질은 무엇일까요? 즉, 가치지향과 우선순위 판단의 문제이라고 봅니다. 중요하다고 생각하면 시간을 내서 해도 되고 중요하지 않다고 생각하면 굳이 할 필요가 없습니다. 선택은 모든 사람의 것입니다.

하지만 행동한다면 먼저 자신의 시간과 일정을 분석하고 계획하고 여가 시간에 전용 학습 시간을 할당하는 것입니다.

추가로 일상생활이나 업무에서 문제, 현상, 지식에 관심이 있을 때 좀 더 생각해 보고 자문해 보는 것이 좋습니다.

이 질문을 특별한 목록에 적어두고 출퇴근이나 휴식 등 시간이 있을 때 꺼내서 생각해보며 두뇌를 회전시키세요. 번뜩이는 아이디어나 명감이 있다면 기록합니다.

관심이 있지만 당분간 해결할 수 없는 문제가 발생하면 웹 페이지, 책, 기사 등 해당 정보 채널을 찾는 시간을 가집니다.

내용을 읽고 자신의 질문에 답하는데 집중하는 시간을 가지세요. 지나치게 자세하게 설명할 필요도 없고 기사나 책을 모두 읽을 필요도 없습니다. 질문과 관련된 정보만 찾으세요.

 



책을 읽으면서 생각을 적어 노트에 담아두고 시간이 지나면서 쌓아가며 성장하고 풍요로워지세요. 어느 정도 축적한 후 요약하고 다듬어 이 문제에 대한 전반적인 이해와 결론을 다듬어 보세요.

깊게 생각하는 것은 그다지 어렵지 않으며 한 단계 더 생각하고 몇 가지 작은 습관만 더 하면 발전하는 경우가 많습니다.

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조직에서 일하다 보면 ERP, CRM, SRM, PLM, HRM, OA, FOL 등 생소한 시스템이나 플랫폼의 이름을 자주 듣게 됩니다.

이런 시스템들의 용도는 무엇일까요?

 

 

 

 

1. ERP (전사적 자원 관리)

영문 풀네임: Enterprise Resource Planning

정의: 1990년 가트너 그룹에서 제안한 ERP는 관리 회계를 핵심으로 지역간, 부서간, 심지어 회사간 통합 실행 정보를 제공할 수 있는 기업 관리 소프트웨어입니다. 전사적 자원 계획은 체계적인 관리 아이디어를 기반으로 기업의 의사 결정 계층과 직원이 관리 플랫폼 운영의 의사 결정 수단을 제공하기 위해 정보 기술을 구축하는 것을 말합니다.

핵심 기능 모듈: 공급망 관리, 제조 관리(MRP), 품질 관리, 인적 자원 관리, 재무 관리

 

2. CRM (고객 관계 관리)

영문 풀네임: Customer Relationship Management

정의: 기업이 핵심 경쟁력을 향상시키기 위해 해당 정보 기술과 인터넷 기술을 활용하여 영업, 마케팅 및 서비스에서 기업과 고객 간의 상호 작용을 조정하여 경영 스타일을 향상시키고 고객에게 혁신적이고 개인화 된 고객 상호 작용 및 서비스를 제공하는 프로세스를 말합니다. 궁극적인 목표는 신규 고객을 유치하고 기존 고객을 유지하며 기존 고객을 충성도 높은 고객으로 전환하여 시장을 확대하는 것입니다.

핵심 기능 모듈: 리드 관리, 고객 관리, 비즈니스 기회 관리, 고객 공개 바다, 고객 초상화, 거래 관리, 마케팅 관리

 

3. SCRM (소셜 고객 관계 관리)

영문 풀네임: Social Customer Relationship Management

정의: 소셜 미디어 기반의 고객 관계 관리 시스템으로, 소셜 미디어 플랫폼을 통해 기업과 고객 간의 효과적인 커뮤니케이션 및 상호 작용을 달성하여 고객 만족도와 충성도를 높이고 기업의 매출과 시장 점유율을 높이는 것을 목표로 합니다.

핵심 기능 모듈: 리드 액세스, 다중 장면 고객 확보, 채널 ROI 분석 고객 관리, 자료 라이브러리 관리, 트랜잭션 관리

 

4. SRM (공급업체 관계 관리)

영문 풀네임: Supplier Relationship Management

정의 : 공급망의 상위 공급 업체와의 관계를 개선하는데 사용되며 공급 업체와의 장기적이고 긴밀한 파트너십의 구축 및 유지를 달성하기위한 관리 아이디어 및 소프트웨어 기술 솔루션입니다. 새로운 유형의 관리 메커니즘으로 기업과 공급 업체 간의 관계를 개선하도록 설계되었으며 구매 비즈니스 관련 영역을 중심으로 기업의 구현, 목표는 공급 업체와 장기적이고 긴밀한 비즈니스 관계를 구축하고 양측의 자원 및 경쟁 우위를 통합합니다. 또한 시장을 공동으로 개발하고 시장 수요와 점유율을 확대하며 제품의 높은 비용을 절감하여 상생하기 위해 양측이 공동으로 시장을 개발하는 것입니다. 목표는 공급업체와 장기적이고 긴밀한 비즈니스 관계를 구축하고 양측의 자원과 경쟁 우위를 통합하여 시장을 공동으로 개발하고, 시장 수요와 점유율을 확대하고, 제품의 높은 초기 비용을 절감하여 상생의 비즈니스 관리 모델을 달성하는 것입니다.

핵심 기능 모듈 : 소스 비교, 입찰 관리, 조달 신청, 조달 관리, 공급 업체 관리, 공급 업체 성과 관리, 조달 도착 관리, 창고 관리, 조달 정산

 

5. OA (사무 자동화)

영문 풀네임: Office Automation

정의: 현대 사무실과 컴퓨터 기술을 결합한 새로운 유형의 사무실. 사무 자동화에 대한 통일 된 정의는 없으며 다양한 신기술, 새로운 기계, 새로운 장비를 사용하여 사무실 업무에 종사하는 전통적인 사무실은 모두 사무 자동화 분야의 일부입니다. 사무 자동화의 실현 또는 디지털 사무실의 실현을 통해 기존 관리 조직 구조를 최적화하고 효율성 향상을 기반으로 관리 시스템을 조정하고 협업 사무실의 능력을 높이고 의사 결정의 일관성을 강화할 수 있습니다.

핵심 기능 모듈: 문서 관리, 프로세스 사양, 메일, 결재, 공지 및 공고

 

6. HRM (인적 자원 관리)

영문 풀네임: Human Resource Management

정의: 기업의 인적 자원 관리의 모든 측면을 분석, 계획, 구현 및 조정하고 기업의 인적 자원 관리 수준을 향상시켜 기업이 올바른 사람을 선택하고 올바른 위치에 배치하고 적시에 올바른 역할을 수행하여 기업의 올바른 전략적 목표를 달성하고 경제적 이익을 극대화 할 수 있도록 지원하는 인적 자원 관리 소프트웨어입니다.

핵심 기능 모듈: 조직 관리, 직원 관리, 근태 관리, 채용 관리, 교육 관리, 성과 관리, 보상 관리, 계약 파일 관리 등

 

7. SCM (공급망 관리)

영문 풀네임: Supply Chain Management

정의: 내부 및 외부 공급망 활동을 조정하고 최적화하는 것을 목표로 하는 종합적인 공급망 관리 솔루션입니다. 공급업체 관리, 물류 관리, 재고 관리, 주문 관리 등 원자재 조달부터 제품 배송까지 전체 공급망 프로세스를 다룹니다. SCM 시스템은 기업이 공급망 시각화, 협업 및 최적화를 달성하고 공급망 효율성과 유연성을 개선하며 비용을 절감하고 더 나은 고객 서비스를 제공할 수 있도록 지원합니다.

핵심 기능 모듈: 공급업체 관리, 조달 관리, 물류 및 유통 관리, 배송 계획, 수령 및 발송 관리, 수락 관리, 재고 관리, 판매 주문 관리, 고객 관리, 공급업체 협업, 고객 협업

 

8. MES (제조 실행 시스템)

영문 풀네임: Manufacturing Execution System

정의: 이 시스템은 제조 기업의 작업 현장 실행 계층을 위한 일련의 생산 정보 관리 시스템입니다.

핵심 기능 모듈: 제조 데이터 관리, 계획 및 일정 관리, 생산 일정 관리, 품질 관리, 인적 자원 관리, 작업 센터/장비 관리, 툴링 및 비품 관리, 비용 관리, 프로젝트 칸반 관리, 생산 공정 제어, 하위 데이터 통합 및 분석, 상위 데이터 통합 및 분해 및 기타 관리 모듈

 

9. MOM (제조운영관리)

영문 풀네임: Manufacturing Operation Management

정의: 미국 기기, 시스템 및 자동화 협회(Instrumentation, System.)and Automation Society. ISA)는 2000년에 ISA-SP95 표준을 발표하기 시작하여 처음으로 제조 운영 관리(Manufacturing Operations Management MOM)의 개념을 확립하고 보다 넓은 의미의 제조 운영 관리에 대한 경계를 설정하고 이 분야의 일반적인 연구 대상 및 내용으로서 일반 활동 모델을 구축하여 생산, 유지, 품질 및 재고 4가지 주요 운영 영역에 적용하며 다양한 운영 시스템의 기능과 기능 모듈 간의 상호 관계를 자세히 정의합니다.

핵심 기능 모듈: 장비 관리, 생산 관리, 계획 및 스케줄링, 품질 관리, 창고 관리, 자원 관리, 기본 시스템 관리 및 시스템 통합

 

10. APS (고급 계획 및 스케줄링)

영문 풀네임: Advanced Planning and Scheduling

정의: 시퀀싱 문제 또는 리소스 할당 문제라고도 하는 생산 스케줄링 및 생산 스케줄링 문제에 대한 솔루션입니다. 이 산업에서는 다중 프로세스, 다중 리소스 최적화 스케줄링 문제를 해결하기 위한 솔루션이며 프로세스 산업에서는 순차적 최적화 문제를 해결하기 위한 도구입니다. 프로젝트 관리 및 프로젝트 제조에서는 프로세스 및 이산형 하이브리드 모델에 대한 순차적 및 스케줄링 최적화 문제를 모두 해결하여 중요 사슬과 비용 시간 최소화를 해결하는 것이 중요합니다.

핵심 기능 모듈: 생산 계획, MRP 컴퓨팅, 자재 관리, 디지털 스케줄링, 플러시 세트 계산, 자재 관리, BOM 관리, 공정 경로 관리, 시스템 구성, 통합 관리

 

11. PLM (제품 라이프사이클 관리)

영문 풀네임: Product Lifecycle Management

정의: 제품 수명주기 정보의 생성, 관리, 배포 및 적용을 지원하는 일련의 애플리케이션 솔루션으로 제품과 관련된 인적 자원, 프로세스, 애플리케이션 시스템 및 정보를 통합할 수 있으며 단일 위치의 기업, 여러 위치에 분산된 기업 및 제품 개발 분야에서 협업 관계를 맺고 있는 기업에 적용됩니다.

핵심 기능 모듈: 자재 관리, 제품 관리, 테스트 관리, 레시피 관리, 프로젝트 관리, 프로세스 관리, 문서 관리, 수요 관리, 비용 관리, 통합 관리

 

12. QMS (품질 관리 시스템)

영문 풀네임: Quality Management System

정의: 품질 측면에서 조직을 지휘하고 통제하는 관리 시스템입니다. 품질경영시스템은 조직 내에서 수립되고 품질 목표를 달성하는데 필요한 체계적인 품질 관리 모델이며 조직의 전략적 결정입니다.

핵심 기능 모듈: 샘플 관리, 기기 및 장비 관리, 테스트 구성, 직원 성과 평가, 고객 품질 관리, 품질 분석, 변경 관리, 라벨 관리, 품질 보고서 관리, SPC, 기본 구성

 

13. 구매 및 판매 재고

정의: 구매 및 판매 네트워크라고 하며 구매(수입)-입고(보관)-판매(판매)의 기업 관리 프로세스의 동적 관리 프로세스를 말합니다. 수입 : 조회, 구매에서 보관 및 결제까지의 프로세스를 말합니다. 판매 : 견적, 판매에서 창고 보관 및 수거 프로세스를 의미합니다. 보관 : 입고, 반품, 재고, 손익, 차입, 대여, 재배치 및 재고 수량에 영향을 미치는 기타 작업을 포함하여 창고 보관에 추가되는 것을 말합니다.

핵심 기능 모듈: 구매 관리, 판매 관리, 재고 관리, 자금 관리

 

14. 온라인 고객 서비스 시스템

정의: 온라인 고객 서비스 또는 온라인 프런트 데스크는 웹사이트를 매체로 사용하여 인터넷 방문자와 웹사이트 내 직원 간에 즉각적인 커뮤니케이션을 제공하는 페이지 커뮤니케이션 기술입니다. 온라인 고객 서비스는 온라인 마케팅의 기초입니다.

핵심 기능 모듈: 채널 액세스, 세션 할당, 좌석 관리, 일정 관리, 빠른 응답, 지식 기반 관리, 작업 지시 시스템, 지능형 고객 서비스, 콜센터

 

15. OMS (주문 관리 시스템)

영문 풀네임: Ordering Management System

정의: 고객 주문 정보와 창고 관리 시스템의 재고 정보를 받아 고객과 긴급 정도에 따라 주문을 분류하고 창고 위치별로 재고를 구성하고 배송일을 결정하는 시스템입니다.

핵심 기능 모듈: 주문 관리, 마케팅 관리, 상품 관리, 재고 관리, 유통 관리, 정산 관리, 배송 예외 처리 주문 분할 및 병합, 인보이스 관리

 

16. WMS (창고 관리 시스템)

영문 풀네임: Warehouse Management System

정의: 운영 비즈니스 규칙 및 알고리즘에 따라 정보, 자원, 행동, 재고 및 유통 작업을 보다 완벽하게 관리하고 효율성을 향상시킬 수 있는 실시간 컴퓨터 소프트웨어 시스템입니다.

핵심 기능 모듈: 재고 관리: 일괄 재고/부분 재고/반품 재고/한 제품 여러 위치/한 사람 여러 제품/추천 진열대. 재고 관리: 동적/주기적 재고: 재고 조정/재고 이동: 재고 이전. 아웃바운드 관리: 주문 할당: 작업 패키지 적재 선택/단일 박스/복수 박스 검토: 계량 인수인계. 관리 도구: 재고 흐름 쿼리/인터페이스 흐름 쿼리/인바운드 주문 취소/아웃바운드 주문 예외 취소. 규칙 구성: 소유자/상품 클래스 배치 규칙 할당/진열/보충/파동 규칙 할당 패키지/데이터 소스/인쇄 프로세스/매장. 기본 정보: 소유자/상품 등급/상품 창고/해안 지역/매장: 사용자/역할

 

17. TMS (운송관리시스템)

영어 풀네임: Transportation Management System

정의: 공급망 그룹의 (네트워크 기반) 운영 소프트웨어입니다. 그것은 다양한 방법 및 기타 관련 작업을 통해 물류 관리 능력을 향상시킬 수 있으며 여기에는 선적 단위 관리, 기업 내, 국내 및 해외 배송 계획 지정, 운송 모델, 벤치마크 및 비용 관리, 운송 데이터 유지, 선하증권 생성, 운송 계획 최적화, 운송인 및 서비스 방법 선택 입찰 및 입찰 감사 및 운송 청구서 지불, 화물 손실 클레임 처리 및 장소 배치, 관리 문서(특히 국제 운송 시) 및 제3자 물류 관리가 포함됩니다.

핵심 기능 모듈: 자원 관리(운송업체 관리, 운전자 관리, 차량 관리), 고객 관리, 운송 관리(주문 관리, 운송장 관리, 물류 센터, 반품 영수증 관리), 견적 관리, 계약 관리, 정산 관리, 재무 관리, 통합 관리 등. 운송업체 측, 운전자 측

 

18. LIMS (실험실 정보 관리 시스템)

영문 풀네임: Laboratory Information Management System

정의: 데이터베이스 기반 정보 기술과 실험실 관리 요구 사항을 결합한 정보 관리 시스템입니다.

핵심 기능 모듈: 시운전 관리, 시료 채취 관리, 작업 관리, 시료 흐름, 보고서 관리, 자동 수금, 재무 및 급여 관리, 라벨 관리, 장비 관리, 실험실 데이터 관리

 

19. 전자상거래

정의: 전자상거래 소프트웨어로 상품에 대한 대규모 전자 거래 플랫폼을 구축하는 것으로 주요 역할은 쇼핑몰 거래 플랫폼을 통해 고객에게 정확하고 신속하게 상품을 판매하는 것입니다.

핵심 기능 모듈: 클라이언트: 쇼핑몰 홈페이지, 검색, 제품 상세 정보, 주문 페이지, 장바구니, 개인 센터. 판매자 센터(BBC 전용): 상품 관리, 주문 관리, 마케팅 도구, 결제 관리, 정산 관리. 운영 측면: 제품 관리, 주문 관리, 상점 관리, 판매자 관리, 결제 관리, 활동 관리, 콘텐츠 관리

 

20. CMS (콘텐츠 관리 시스템)

영문 풀네임: Content Management System

정의: 웹 프런트엔드(웹 서버)와 백엔드 오피스 시스템 또는 프로세스(콘텐츠 제작, 편집) 사이에 위치한 소프트웨어 시스템입니다. 콘텐츠 제작자, 편집자, 게시자는 콘텐츠 관리 시스템을 사용하여 콘텐츠를 제출, 수정, 승인 및 게시합니다. 여기서 콘텐츠에는 문서, 양식, 사진, 데이터베이스의 데이터 또는 동영상 등 인터넷, 인트라넷 및 엑스트라넷 사이트에 게시하려는 모든 정보가 포함될 수 있습니다.

핵심 기능 모듈: 열 관리, 태그 관리, 기사 관리, 광고 관리, 사이트 관리, 자료 관리, 템플릿 관리

 

21. BI (비즈니스 인텔리전스)

영문 풀네임: Business Intelligence

정의: 비즈니스 가치를 달성하기 위해 데이터 분석을 위해 최신 데이터 웨어하우스 기술, 온라인 분석 및 처리 기술, 데이터 마이닝 및 데이터 프레젠테이션 기술을 사용하는 것을 말합니다.

핵심 기능 모듈: 셀프 서비스 분석, 시각화 화면, 중국어 보고서, 시각화 ETL

 

22. 빅데이터 플랫폼

정의: 빅데이터 기술과 컴퓨터 네트워크 기술이 중심이 되는 기술입니다. 대량의 데이터를 수집, 저장, 분석하여 비즈니스 프로세스와 데이터 시각화 등의 비즈니스 활동을 개선하기 위한 플랫폼입니다. 데이터 플랫폼은 효과적인 데이터 관리, 감사, 공간 및 시간 검색, 모델 적용, 의사 결정 분석 및 서비스, 기타 복합 애플리케이션 및 서비스를 달성하기 위해 통합되고 신뢰할 수 있으며 지속적이고 포괄적인 데이터 저장, 관리 및 검색 솔루션을 만드는 것을 목표로 합니다.

핵심 기능 모듈: 데이터 액세스, 데이터 모델 관리, 라벨 시스템 관리, 이미지 분석, 자동화된 운영, 사용자 지정 보고서, 데이터 콕핏, 데이터 칸반, 데이터 빅스크린

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지난 2년 유주(가명)의 팀에 새로운 팀장이 왔습니다. 새 팀장이 부임하여 세 가지 큰 성공을 거두었고 전 부서 총회에서 그의 미래 사업 계획에 대해 당당하게 이야기했지만 아직 상황을 잘 모르기 때문인지 그 중 일부는 아예 계획을 세울 수 없었습니다. 그리고 책임자는 이 부분의 업무에 대해 잘 알지 못하며 그에 의해 다시 평가를 받고 있습니다.

유주는 성공할 수 없는 프로젝트에 자신의 실적이 영향을 받는 것을 정말 원하지 않아 리더가 승인하기 전에 프로젝트의 논리적 허점을 지적했습니다. 팀장은 당시 웃으며 다행히도 팀원 개개인에게 능력이 있어 서로 부족한 부분을 찾아주고 보완해줘야 함께 잘 싸울 수 있지 않겠느냐고 답하기도 했습니다.

 

 

회의는 기분 좋게 끝났지만 공개적으로 굴욕을 당한 팀장은 조용히 불만을 품고 있었습니다. 그 후 그녀는 거의 모든 프레젠테이션에서 팀장으로부터 제안을 계속해서 비판하는 맹렬한 공격을 받게 되었습니다.

처음에는 자신이 표적이 되고 있다는 사실을 깨닫지 못했기 때문에 팀장의 비하적인 경멸에 직면할수록 그녀는 자신이 할 수 있다는 것을 증명하고 싶었습니다. 그래서 그녀는 종종 야근을 하고 팀장이 부여한 업무를 최선을 다해 수행했지만 팀장은 기회 있을 때마다 그녀를 질책하고 잘못된 입장에 처하게 했습니다.

나중에야 자신이 잘못된 말로 팀장의 기분을 상하게 했다는 것을 깨달은 그녀는 내가 나를 증명하면 언제든 인정받을 수 있다는 생각으로 열심히 일하고 팀장을 두 배로 기쁘게 해 자신이 이 일을 할 만한 가치가 있다는 것을 증명하기 위해 노력했습니다.

 


2년이 넘도록 팀장의 괴롭힘과 부당한 대우를 견뎌낸 후, 그녀는 다른 사람들이 직장 내에서 괴롭힘을 당하는 동안 자신이 팀장에게 자신의 가치를 증명하려 했던 것이 얼마나 어리석은 짓이었는지 깨달았습니다.

괴롭힘이 괴롭힘인 이유는 약점에 대한 강함, 순수함에 대한 악의 때문이며, 그 시점에서 마지막으로 할 수 있는 일은 자신의 가치를 스스로 증명하는 것입니다. 괴롭힘을 당하는 피해자의 환멸 속에서 괴롭힘이 에너지를 흡수하기 때문에 자신의 주장을 주장할수록 피해자는 더 흥분하고, 지칠수록 괴롭힘은 더 빛을 발합니다.

 

직장 내 괴롭힘을 당했을 때 가장 좋은 해결책은 퇴사하여 품위 있는 직장을 구하고 나아질 것 같지 않은 환경에서 벗어나는 것입니다. 하지만 어떤 이유로든 당장 떠날 수 없다면 남아 있는 시간 동안 가장 좋은 대안은 그냥 버티는 것입니다.

 


다른 친구 에이미는 한때 리더에게 몇 년 동안 고문을 당한 적이 있었는데 그 후 천천히 리더에 대항하는 방법을 터득했습니다. 즉, 성난 지도자에게는 신경 쓰지 않고 서로의 감정에 반응하지 않는 한 그의 분노는 당신에게 쓸모가 없습니다.

예를 들어 리더에게 왜 이 작은 일조차 제대로 할 수 없습니까?라고 꾸짖을 때 에이미는 네, 네, 네, 맞아요, 전 정말 루저예요라고 침착하게 대답할 수 있습니다. 그리고는 한 귀로 듣고 다른 귀로 들으며 자신의 일을 계속합니다. 리더는 분노가 끓어오르지만 해결 방법이 없다는걸 아는지 자세를 낮춥니다.

상대방이 더 화를 내고 짜증을 낼수록 당신이 그의 통제를 벗어났다는 증거가 더 많을수록 그는 불안해하고 화를 내며 당신을 통제하고 싶어합니다. 이때 그가 화를내는 것을 조용히 지켜 보면 그를 화난 사람으로 취급하고 침착하게 대답하고 조용히 그를 지켜보십시오. 그를 진지하게 받아들이지 않으면 그는 어떤 식 으로든 당신을 해칠 수 없습니다.

 

에이미의 태도는 상대가 아무리 강하고 사악하더라도 맑은 바람이 산을 쓸고 밝은 달이 큰 강을 비추는 것과 같은 태도로 그를 대하고 방해받지 않고 내면의 평화와 자유를 유지해야한다는 것입니다. 상대방이 우리를 어떻게 공격하든 우리는 우리 자신의 강한 기에 의존하고 원칙과 신념을 굳건히 지키고 그가 당신에게 할 수있는 일은 없습니다.

그러나 실제로 과학적으로 버틸 수있는 방법이 있는데 이것이 바로 그레이락의 방법입니다.

괴롭힘에 직면했을 때 우리는 자신을 회색 바위로 바꾸려고 노력해야 합니다. 간단히 말해 괴롭힘을 당하는 사람과 상호작용할 때 자신을 가장 지루하고 흥미롭지 않은 사람으로 만들어서 그가 당신에게 관심이 없도록 하고 당신을 학대하려는 그의 욕구가 자연스럽게 가라앉을 것입니다. 그리고 먼저 자신을 바위로 바꾸면 괴롭힘의 조작을 피하고 여전히 문제에 합리적으로 직면 할 수 있습니다.

1. 아무것도 제공하지 않기


괴롭힘을 당하는 사람이 질문에 대답을 요구할 때는 무표정하게 , 오오, 알았어, 좋아와 같이 모호한 대답을 하는 것이 좋습니다. 판단이나 의견을 말하라는 요청을 받으면 의견이 없습니다, 죄송합니다, 주의를 기울이지 못했습니다, 죄송합니다, 잘 모르겠습니다라고 말할 수 있습니다.

그러나 업무 관련 질문에 대한 자세한 답변을 요청받은 경우에는 개인적인 의견이나 감정을 거의 드러내지 않고 한 단어 이상 말하지 말고 평범한 답변을 하도록 노력해야 합니다.

 

2. 관계의 단절


눈은 영혼의 창이므로 괴롭히는 사람의 눈을 계속 쳐다보면 쉽게 그의 인도를 받고 그의 마음에 지배당할 수 있으므로 눈을 마주치지 않도록 합니다.

그를 쳐다보는 대신 고개를 숙이고 눈꺼풀을 처지거나 시선을 다른 곳으로 돌려서 주의를 돌리고 당신과 그 사이의 관계를 끊어버리세요. 이것은 당신이 그에게 필요한 것을주지 않을 것이라는 메시지를 그에게 보냅니다.

주변에 주의를 분산시킬 만한 것이 없다면 좋아하는 장소, 우상 또는 정말 아끼는 사람을 상상하는 등 더 즐거운 것에 집중해 보세요.

 

3. 연속된 기술 시도하기


자녀의 숙제를 지도하는 부모는 종종 너무 힘들어서 감정을 조절하지 못하고 자녀에게 소리를 지르거나 꾸짖는 경우가 많지만 화가 날 때 심호흡을 하는 등의 방법으로 냉정함을 유지하는 부모도 있습니다.

 

이 방법은 직장에서도 사용할 수 있습니다. 괴롭힘을 당하는 사람이 짜증을 내고 화를 내면 반격하거나 자신을 방어하기 전에 심호흡을 하세요. 4-7-8 호흡법, 즉 4초 동안 숨을 깊게 들이마신 다음 7초 동안 숨을 참았다가 마지막으로 8초 동안 입으로 천천히 내뱉는 방법을 시도해 볼 수 있습니다.

 

4. 간단 명료한 의사소통


괴롭힘의 장기간 의사 소통은 우울증으로 이어질 수 있으므로 괴롭힘과의 접촉을 피하고 대면 의사 소통은 때때로 피할 수 없지만 온라인 의사 소통이나 전화 의사 소통은 간단할수록 좋습니다.

예를 들어, 온라인이나 전화로 , , 알겠습니다, 모르겠습니다라고 대답하세요. 더 이상 설명하지 마세요. 소통이 없으면 해가 없습니다.

 

5. 괴롭힘을 당하는 사람이 고의적으로 지루하지 않다고 느끼기


괴롭힘을 당하는 사람이 의도적으로 자신을 지루하게 보이게 하려고 한다는 사실을 알게 되면 괴롭힘을 당하는 사람은 화를 내고 이를 이용해 당신을 더 조종하고 통제하려고 할 것입니다.

괴롭힘을 당하는 사람이 당신이 그를 다루고 있다거나 그를 우회하고 있다고 느끼지 않도록 하고 심지어 그가 의심스러워하며 왜 당신이 그에게 반응하지 않는지 물어볼 때 그것을 부인하세요.

 

6. 자신을 비하하지 않기


언어적 폭력과 정신적 괴롭힘을 당한 사람은 내면이 충분히 강하지 않으면 시간이 지남에 따라 자신을 의심하고 자아감을 잃는 경우가 많습니다. 자기 관리를 강화하고 정신적 내적 갈등에 휘말리지 않도록 하세요.

친구나 가족에게 이야기하고 그들의 지지를 통해 힘을 얻고 일기장에 자신의 생각과 감정 폭발을 기록해 나쁜 감정을 해소하거나 상담사의 도움을 받을 수도 있습니다.

리더를 괴롭히는 상황에서 자신이 합당하다는 것을 주장하거나 증명하지 말고 잠든 척하는 사람을 깨울 수 없으므로 그냥 편히 쉬세요.

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스토리텔링은 중요한 리더십 기술입니다.
스토리텔링은 중요한 리더십 기술이며, 훌륭한 리더는 종종 사람들을 즐겁게 하고, 교육하고, 영감을 주기 위해 스토리를 사용하는 데 매우 능숙합니다. 이야기는 보이지 않는 미래를 생생하고 현실감 있게 만들어 청중에게 실현하고자 하는 비전을 공유하도록 영감을 줍니다.

 

역사학자 도리스 컨스 굿윈은 에이브러햄 링컨에게 질문할 기회가 있다면 어떤 질문을 할 것이냐는 질문을 받았습니다. 그녀의 대답은 아마도 내가 나쁜 역사가처럼 보일지 모르지만 아마 그에게 이야기를 들려달라고 할 것입니다.였습니다. 그녀의 말대로 미국의 16대 대통령 에이브러햄 링컨은 위대한 정치 지도자일 뿐만 아니라 이야기를 통해 사람들을 즐겁게 하고, 교육하고, 영감을 주는 데 능한 웅변의 대가였습니다.

스토리텔링은 중요한 리더십 기술입니다. 스탠퍼드 대학의 심리학자 고든 바우어와 미셸 클라크는 1969년에 사실을 이야기로 포장하여 전달할 경우 기억할 가능성이 7배나 높다는 사실을 처음 발견했습니다.

스토리텔링은 산타클라라 대학교의 제임스 커츠와 배리 포스너 교수가 저서 리더십의 도전에서 제시한 효과적인 리더십의 다섯 가지 요소에서 알아 볼수 있습니다

 

  1. 모범을 보입니다.
  2. 비전을 공유합니다
  3. 과정에 도전합니다.
  4. 다른 사람의 행동을 촉구합니다.
  5. 마음을 격려하는 데 모두 기여합니다.

그러나 다양한 유형의 스토리가 각각 어떤 결과를 가져올 수 있는지 이해하는 것도 중요합니다. 다음은 몇 가지 사전 참고 사항입니다.

 

스토리 신뢰

 

스토리텔링 방법이라는 책에서는 이야기를 공유하기로 선택하는 것은 자신의 일부를 공유하는 것이라고 말합니다. 그렇게 함으로써 새로운 방식으로 듣는 사람과 신뢰와 관계를 구축하기 시작합니다. 신뢰를 구축하는 스토리는 리더에게 인간적인 면모를 부여하고 팀원들의 마음을 움직일 수 있게 해줍니다.

미국 교사 보험 및 연금 협회(TIAA)의 사장 겸 CEO인 타산다 브라운 더켓은 풋볼 팀에서 유일한 흑인 소녀로 팀원들의 생일 파티에 초대받지 못했고, 회의에서 유일한 여성이자 유일한 유색인종이었던 자신의 기억에 대해 이야기했습니다. 개인적인 이야기를 공유하여 자신의 취약성을 드러내면 다른 사람의 공감을 불러일으키고 신뢰의 선순환이 이루어집니다.

 

교육적 스토리


브레네 브라운은 리더를 인간의 잠재력을 보고 그것을 개발할 용기를 가진 사람이라고 정의합니다. 훌륭한 리더는 훌륭한 교사이기도 해야 합니다. 스토리를 통해 복잡한 문제를 단순화하고 모방하기 쉬운 행동과 기술 모델을 제공할 수 있습니다.

로우즈(Lowe's)의 회장, 사장 겸 CEO인 마빈 엘리슨은 자신의 인생 이야기를 활용하여 팀을 가르칩니다. 그가 초창기에 근무하던 시절, 회사의 최고 리더 중 한 명이 그의 매장을 찾아와 직원들에게 피드백을 요청했습니다. 아무도 의견을 말하지 않았고, 엘리슨이 직접 나서서 새로운 시스템이 예상대로 작동하지 않는다고 말했습니다. 결국 시스템은 수정되었고 엘리슨은 용기를 내어 말한 공로를 인정받았습니다. 그는 이제 로우즈 매장을 방문할 때 이 이야기를 들려주며 다른 직원들의 발언을 독려하고 피드백 중심 문화를 장려하고 있습니다.

신뢰 구축 스토리는 자신을 중심으로 전개되는 반면, 교육적인 스토리와 다른 세 가지 유형의 스토리는 다른 사람의 이야기, 허구의 이야기 또는 우화를 사용하여 메시지를 전달하는 간접적인 내러티브가 될 수 있습니다. 듣는 사람이 이야기 속 주인공을 동일시하고 공감할 수 있도록 하여 자신도 그렇게 되기를 원하도록 하세요.

 

액션 스토리


리더의 역할 중 가장 중요한 부분은 직원들이 행동을 취하도록 동기를 부여하는 것이며, 이를 위한 가장 좋은 방법 중 하나는 이렇게 하면(여기에 장려하고 싶은 행동 삽입), (여기에 얻고 싶은 결과 삽입) 결과를 얻을 수 있다고 생각하게 만드는 스토리를 이용하는 것입니다. 

기업가들은 액션 스토리를 사용하여 새로운 비즈니스 아이디어를 시작할 수 있습니다. 캔바의 창립자이자 CEO인 멜라니 퍼킨스는 그래픽 디자인을 누구나 쉽게 이용할 수 있게 만드는 것을 꿈꿨습니다. 그러기 위해서는 투자자를 위한 새로운 스토리를 만들어야 했습니다. 퍼킨스는 사람들은 디자인을 두려워하며, 자신이 창의적이지 않다고 생각하며 살아갑니다.라고 말합니다. 간단한 디자인 과제를 완수하고 이력서를 작성하여 취업에 성공한 사례와 같은 초기 성공 사례는 투자자들에게 영감을 줄 수 있습니다.

실행 사례는 조직의 변화를 유도하는 데에도 사용할 수 있습니다. 펩시코의 전 CEO인 인디 루는 스토리를 통해 회사의 프로세스에 의문을 제기하고 설탕 위주의 제품 포트폴리오에서 건강을 고려한 제품 포트폴리오로 전환했습니다. 그녀는 흥미를 유지하면서 건강에 좋은 제품을 만들고자 했습니다. 사람들을 지적으로 설득하는 것보다 감정적으로 설득하는 것이 더 중요합니다. 그녀는 말했습니다. 이사회의 지지를 얻기 위해 그녀는 소비자 취향의 새롭고 변화하는 트렌드를 스토리를 통해 설명하는 간접적인 내러티브를 사용했습니다.

 

가치관 스토리


팀원들이 조직의 가치에 공감하도록 하려면 누군가가 그 가치를 어떻게 실천하는지 보여주는 이야기를 들려줌으로써 모범을 보여주세요.

예를 들어, 줌의 창립자이자 CEO인 Yuan Zheng은 회사에서 가족 우선주의를 확립하기 위해 아들의 농구팀 동료들과 여행하느라 회사 크리스마스 파티에 늦었던 이야기를 종종 들려줍니다.

초바니의 CEO이자 설립자인 함디 우루카야는 터키의 부패한 환경에서 성장한 이야기를 자주 들려주며, 이러한 경험이 어떻게 자신이 더욱 윤리적인 비즈니스 리더가 되는 데 도움이 되었는지 설명합니다. 이러한 이야기는 개인과 조직의 가치를 전달하고 다른 사람들이 가치 중심적인 방식으로 행동하도록 장려합니다.

 

 

비전 스토리


역사에는 비전 스토리를 활용한 리더의 사례가 가득합니다. 나치 독일군이 덩케르크에서 철수한 후 윈스턴 처칠은 바다에서 싸웠고 항복하지 않은 영국을 생생하게 묘사했습니다. 마틴 루터 킹 주니어는 유명한 나에게는 꿈이 있습니다 연설에서 사람들이 피부색이 아니라 인격으로 평가받는 세상을 이야기했습니다.

제너럴 모터스(General Motors)의 CEO 메리 바라(Mary Barra)는 충돌, 배기가스 배출, 교통 체증이 없는 미래를 설명하기 위해 스토리를 사용했습니다. 창업자 출신이 아닌 최초의 마이크로소프트 CEO인 사티아 나델라는 회사의 내부 문화를 아는 것에서 배우는 것으로 바꾸기 위해 부임했습니다. 나델라는 모든 것에서 배우자는 사고방식을 장려하기 위해 자신의 아버지에 대한 이야기를 들려주며 아버지는 매일 일기를 쓰며 오늘 만난 사람, 생각한 것, 그 결과로 취한 행동 등을 기록했습니다. 그것은 지속적인 시스템이었습니다.

이야기는 보이지 않는 미래를 생생하고 현실감 있게 만들어 청중에게 비전을 공유하고 이를 실현하기 위해 헌신하게 만듭니다.

리더십은 어려운 일이지만 스토리는 효과적인 리더십의 다섯 가지 실천을 모두 달성하는 데 도움이 됩니다. 비전 스토리는 비전을 공유하도록 영감을 줍니다. 가치 스토리는 모범을 보여줍니다. 행동 스토리는 변화를 불러일으키고 프로세스에 의문을 제기합니다. 교육 스토리는 다른 사람들에게 지식과 기술을 전수하여 행동을 취할 수 있도록 합니다. 반면에 자신의 이야기를 공유하면 신뢰가 쌓이고 마음이 움직입니다.

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많은 사람들이 생활과 일을 병행하는 프리랜서의 라이프스타일을 부러워하지만, 대부분의 사람들은 화려한 면만 봅니다. 개방적인 방식으로 일하면 편리함과 자유를 누릴 수 있지만, 일과 삶의 균형을 유지하기 위해서는 강력한 시간 관리 기술이 필요합니다. 좋은 프리랜서가 되려면 이 글에서 소개한 팁을 참고하세요.

 

 

기존의 9시부터 5시까지 근무하던 직장과 작별하는 것은 일과 삶의 균형을 개선할 수 있는 좋은 기회입니다. 하지만 시간 관리에 능숙하지 않거나 계획된 일정을 잘 지키지 못한다면 또 다른 문제가 발생할 수 있습니다.

너무 많은 프로젝트에 뛰어들어 일정에 과부하가 걸리고 프로젝트 마감일을 잊어버리면 번아웃으로 이어질 수 있습니다. 주당 근무 시간이 너무 적거나 많거나, 주말이나 지정된 휴일을 포함하여 근무 시간을 늘리는 것도 마찬가지입니다.

연구에 따르면 최적의 주당 근무 시간은 35시간에서 50시간 사이입니다. 주당 50시간 이상 근무하면 생산성이 떨어지고, 55시간 이상 근무하면 생산성이 더욱 떨어집니다. 또한 매주 하루도 온전히 쉬지 못하면 시간당 평균 생산량도 감소합니다.

적절한 시간 관리가 부족하여 지속적으로 일하거나 한 번에 너무 많은 프로젝트를 수행하면 생산성이 저하될 뿐만 아니라 장기적으로 건강에 추가적인 위험을 초래할 수 있습니다.

세계보건기구(WHO)에 따르면 주당 55시간 이상 근무하는 직원은 뇌졸중 위험이 35% 증가하며, 심할 경우 심장 질환으로 인한 사망 위험이 17% 더 높아질 수 있다고 합니다.

신입 프리랜서는 생산성뿐 아니라 건강과 웰빙을 위해 자신의 일정과 시간 관리를 스스로 통제할 책임이 있습니다.

 

1. 일정 관리하기

 

이제 막 시작한 프리랜서에게는 직면해야 할 과제가 많습니다. 새로운 고객을 찾고, 촉박한 프로젝트 마감일을 맞추고, 고객의 기대에 부응하고, 모든 재정을 파악하고, 자신을 위한 충분한 자유 시간을 확보하는 것 등이 그것입니다.

더 많은 책임을 맡으려면 시간을 효과적으로 관리하는 방법을 이해해야 하지만, 더 중요한 것은 업무 시간을 나누고, 새로운 프로젝트를 시작하고, 휴식 시간을 가질 수 있는 일정을 만드는 방법을 배우는 것입니다.

 

2. 자신의 능력 파악하기


일정을 관리하는 가장 좋은 방법 중 하나는 새로운 고객과 프로젝트를 맡을 수 있는 역량을 파악하는 것입니다. 프리랜서는 프로젝트를 거절하면 당분간 새로운 일거리가 없을까 봐 두려워하는 경우가 많기 때문에 이 점이 특히 중요합니다.

흥미진진한 새 일을 놓칠지도 모른다는 두려움은 과도한 스케줄링으로 이어져 실제로 좋은 작업을 완수할 시간이 부족해지는 경우가 많습니다.

처음에는 일을 거절하거나 "아니오"라고 말하는 것이 부담스러울 수 있습니다. 하지만 처음부터 스스로 한계를 설정해야 합니다. 일정에 여유 시간이 얼마나 있는지, 현재 진행 중인 프로젝트와 각 프로젝트의 기준 마감일을 고려하세요.

새로운 일을 맡기 전에 일정에 여유 시간이 얼마나 있는지, 해당 프로젝트로 인해 다른 잠재적 일자리 제안을 거절해야 하는지를 고려하세요.

 

3. 능동적으로 시간 관리하기


이제 더 많은 자율성을 갖게 되었으니 현명하게 시간을 관리하는 방법을 배워야 할 때입니다. 기상 시간, 특정 프로젝트에 할애할 시간, 새로운 일거리 찾기, 고객 견적, 당면한 기타 작업 완료 등 일과를 설정하는 것은 모두 일정에 포함시켜야 합니다.

보다 능동적으로 시간을 관리하고 다양한 작업과 활동을 위한 특정 시간대를 지정하면 효율을 높이는 데 도움이 될 뿐만 아니라 스스로 더 나은 계획을 세우는 데도 도움이 됩니다.

 

 

4. 계획, 계획, 계획


계획은 아무리 강조해도 지나치지 않습니다. 매일, 매주, 심지어 한 달 단위로 계획을 세우면 특정 프로젝트에 사용할 수 있는 시간과 새로운 작업에 투입할 수 있는 시간이 얼마나 되는지 파악하는 데 도움이 됩니다.

계획을 세우는 데는 시간이 걸리므로 다음 주 계획을 시작할 요일을 결정하는 것이 중요합니다. 계획에는 프로젝트 일정 잡기, 후속 문의에 응답하기, 고객과의 미팅 등이 포함되며, 심지어 충분한 휴식 시간까지 고려해야 합니다.

하루의 모든 시간을 계획해야 한다는 말은 아니지만, 업무에 사용할 수 있는 시간과 휴식과 휴식에 할당할 수 있는 시간을 계산하는 것이 중요합니다. 시간은 곧 돈이라는 사실을 기억하세요.

 

5. 프로젝트 추적 도구 사용


온라인 프로젝트 추적 도구를 사용해 프로젝트와 마감일을 추적하세요. 중복되는 것처럼 보일 수도 있지만, 특정 프로젝트의 진행 상황과 마감일까지 남은 시간을 명확하게 파악할 수 있어 많은 시간과 에너지를 절약할 수 있습니다.

온라인 프로젝트 추적 도구를 사용하면 그에 따라 계획을 세우는 데 도움이 될 수 있으며, 때로는 재작업이 필요한 항목이 있을 경우 계획을 앞당길 수 있습니다.

진행하면서 변경할 수 있는 사용하기 쉬운 인터페이스를 갖춘 도구를 사용하면 고객에게 다가오는 마감일을 알리고 필요한 변경이나 재작업에 충분한 시간을 확보할 수 있습니다.

 

6. 업무 루틴 개발하기


프리랜서로서 자신에게 맞는 일련의 업무 루틴을 개발할 수 있습니다. 낮보다 밤에 더 잘 일한다면 밤에 자신의 능력에 맞게 일하되 마감일을 잊지 마세요.

업무 루틴을 개발하면 시간에 대한 책임감을 높이고 방해 요소를 최소화할 수 있습니다. 이 루틴을 사용하면 지금 해야 할 일, 특정 작업에 할당해야 할 시간, 마감일이 언제인지에 집중할 수 있습니다.

업무 루틴이 있으면 시간에 대한 책임감이 높아져 업무 시간대와 휴식을 취하거나 다른 활동을 할 수 있는 시간이 지정됩니다.

 

 

7. 방해 요소 최소화


일정과 시간을 보다 자율적으로 관리하면 덜 중요한 다른 일로 인해 주의가 산만해지기 쉽습니다.

방해 요소는 언제 어디서나 발생할 수 있으며, 불필요한 일에 얼마나 많은 시간을 소비하고 있는지 깨닫기 시작했을 때는 이미 더 효율적으로 사용할 수 있는 귀중한 시간을 잃어버린 후입니다.

휴대폰을 무음으로 설정하거나 소셜 미디어 알림을 끄는 등 방해 요소를 최소화하세요. 주변 사람들에게 근무 시간에 방해가 되지 않도록 부탁하거나 덜 중요한 작업은 나중에 하도록 일정을 잡으세요.

가끔은 휴대폰을 확인하거나 소셜 미디어를 검색하거나 이메일에 답장하거나 다른 일을 하고 싶을 때가 있습니다. 아무도 여러분을 확인하지 않지만, 이러한 작업에 얼마나 많은 시간을 소비하고 있는지 파악하고 일정보다 늦어지면 따라잡을 수 있도록 하는 것은 여러분 스스로의 몫입니다.

 

8. 어려운 작업부터 완료하기


한 주를 계획하고 업무 루틴을 정했으면 이제 더 중요하고 복잡한 작업을 먼저 예약하는 방법을 익혀서 더 빨리 완료하고 일정에 더 많은 시간을 확보하는 데 도움이 되도록 하세요.

어려운 프로젝트를 먼저 처리하면 생산성이 향상되고 스트레스가 줄어들며 필요한 조정을 위한 시간을 확보할 수 있습니다.

덜 중요한 부차적인 일을 먼저 처리하면 효율성이 떨어진다는 잘못된 인식을 갖게 되고, 장기적으로는 아직 미완성 상태이지만 더 중요한 프로젝트를 완료할 의욕이 떨어질 수 있습니다. 가장 어려운 일부터 시작하면 다른 작업은 더 쉽게 완수할 수 있을 것입니다.

 

9. 관리형 작업을 위한 시간 예약


사람들은 보통 프리랜서가 하는 관리형 업무에 대해 잘 알려주지 않습니다. 제안서 작성, 견적서 작성, 이메일 답변, 고객과의 미팅, 재정 관리, 새 소모품 주문, 프로젝트 편집 및 수정 등, 자신만의 시간을 충분히 확보하면서 해야 하는 일들이 있습니다.

이러한 관리 유형의 업무를 무조건 피하는 것은 비용이 많이 들 수 있으므로 이러한 작업은 가급적 낮이나 주중에 완료하는 것이 좋습니다.

업무량과 관리형 업무의 양에 따라 하루 일과를 시작할 때 수행할지 아니면 끝날 때 수행할지 결정하세요. 재정, 인보이스 마감일, 이메일 알림 등을 추적하는 데 도움이 되는 디지털 도구를 사용해 이러한 유형의 작업을 단순화하면 더욱 좋습니다.

프리랜서는 소규모 비즈니스를 운영하는 것과 마찬가지라는 점을 기억하세요. 관리를 소홀히 하면 비용이 많이 드는 실수가 될 수 있습니다. 장기적으로 수입이 줄어들 뿐만 아니라 불필요한 업무가 늘어날 수도 있습니다.

 

 

10. 지정된 휴식일 예약하기


연구에 따르면 프리랜서는 주당 평균 43시간 근무하는 것으로 나타났는데, 이는 근무 시간이 정규직 9-5 근무자와 비슷하다는 것을 의미합니다. 하지만 프리랜서는 근무 시간과 스케줄이 다른 경우가 많습니다. 하루 종일 일하는 경우도 있고, 격일로 일하는 경우도 있습니다.

정해진 루틴이 없고 언제 휴식을 취해야 할지 모른다면 특히 주당 50~55시간 이상 근무하는 경우 생산성이 저하될 수 있습니다.

일하면서 잠시 휴식을 취할 수 있도록 휴식 시간을 정하세요. 낮에 1시간의 점심시간을 갖거나 금요일에 업무 시간을 조금 줄이되 주말에 몇 시간을 예약하여 밀린 업무를 처리하는 등, 이러한 방법은 모두 효과적입니다.

지속적으로 일하면 번아웃과 관련된 위험이 높아져 스트레스, 불안, 우울증으로 이어질 수 있습니다. 일 중독적인 생활 방식은 건강하지 않다는 사실을 기억하고 스스로를 점검하세요.

 

11. 프로젝트의 우선순위를 정하기


앞서 언급했듯이 덜 중요하고 작은 작업을 완료하기 전에 큰 프로젝트를 처리하면 하루에 더 많은 일을 처리하고 다른 프로젝트를 시작할 때 동기를 부여하는 데 도움이 됩니다.

하지만 새로운 고객을 등록하거나 새로운 과제를 맡을 때 작업의 우선순위를 정하는 것도 중요합니다. 지금 당장 간단한 일부터 시작하고 싶을 수도 있지만, 지금 하고 있는 일에 집중하는 것이 더 중요한 나중을 위해 저장해 두는 것이 가장 좋습니다.

업무의 흐름에 따라 일하고 근무 시간 동안 모든 일에 충분한 시간을 할애하세요. 업무와 우선순위를 어떻게 관리하, 업무의 우선순위를 정하면 무엇이 더 중요하고 무엇이 즉각적인 주의가 필요한지 파악하는 데 도움이 됩니다.

 

12. 자신을 위한 시간 만들기


시간이 없는 것처럼 느껴지더라도 자신의 웰빙과 건강을 우선시해야 합니다. 수시로 자신을 점검하세요. 주중이나 주말에 하루만이라도 업무에서 벗어나 자신을 위한 시간을 가지세요.

적절한 휴식을 취하지 않으면 생산성, 창의성, 집중력이 저하됩니다. 매주 몇 시간의 휴식 시간을 예약하거나 업무 외의 다른 일을 하면 건강을 최우선으로 생각하면서도 충분히 일할 수 있는 건강한 일과 삶의 균형을 이룰 수 있습니다.

힘들겠지만 그 과정을 믿으세요.
프리랜서가 되는 것은 좋아하는 일을 추구할 수 있는 좋은 방법입니다. 하지만 적절한 시간 관리와 스케줄링이 없다면 바쁜 업무와 마감일에 압도당할 수 있습니다.

하루 단위든 일주일 단위든 일정을 관리하면 중요한 프로젝트의 우선순위를 정하고 프리랜서 경력 전반에 걸쳐 일과 삶의 균형을 유지하는 데 도움이 될 수 있습니다.

시간을 최대한 활용하되 새로운 작업을 시작하기 전에 휴식을 취하고 관리 작업을 완료할 수 있는 충분한 시간을 확보하세요. 시간은 곧 돈이고 여러분의 시간은 소중하므로 사소한 일에 시간을 낭비하지 말고 프리랜서 목표에 맞는 시간 관리 구조를 만들어 보세요.

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당신이 가질 수 있는 가장 큰 자유는 선택할 수 있는 권리입니다.

 

 

다음 3가지 징후가 나타나면 직장을 떠나야 할때

 

첫째, 건강에 문제가 있을때입니다.

사회학자는 감정 노동이라는 이론을 언급했습니다.

이는 사람들이 직장에서 육체적, 정신적 노동 외에도 감정 노동을 수행해야 한다는 것을 의미합니다.

우리는 직장에서 신체적, 정서적, 심리적으로 여러 가지 압박을 받고 있습니다.

잦은 야근을 해야 하는 직업을 가진 사람은 출근할 생각만 해도 희망이 보이지 않고 퇴근 후에는 너무 피곤해서 아무것도 하기 싫은 상태가 됩니다.

이 상태는 건강에 해롭고 신체적, 정신적 건강에 심각한 영향을 미치게됨으로 나가야합니다.

사람들은 대부분 영적 성취를 추구하고 마음 속에 많은 문제를 가지고 있지만 한 가지 점을 간과했습니다.

인간의 본질은 육체이며 육체의 건강은 모든 것의 기초입니다.

둘째, 주변 사람들은 독한 마음이 있습니다.

올해 버핏 주주총회에서 버핏은 이렇게 말했습니다:

재정적 비용이 들더라도 독한 마음이있는 사람들을 멀리하십시오.

직장에서 독한 리더를 만난 적이 있나요?

그는 위에 있는 사람에게 아부하고 아래에 있는 사람을 괴롭히는 직장 퍼포먼스 아티스트로 태어났습니다.

상사 앞에서는 사려 깊고, 긍정적이며, 이기적인 동기 없이 자기 일을 하는 사람입니다.

하지만 직원의 모습은 다릅니다. 그는 자신을 과시하고 싶어하지만 당신이 자신보다 더 뛰어난 능력을 발휘하는 것을 허락하지 않고 어디서나 당신을 억압하고 기회를 주지 않습니다.

그 사람은 무능하고 책임도 없고 모든 일은 스스로 해결해야 하며 어떤 성취도 그 사람의 공이고 어떤 문제도 당신의 책임입니다.

결국 당신이 해냈고 당신이 비난을 받고 그 사람이 공로를 인정받고 그 사람이 돈을 가져갔습니다. 당신의 리더가 이렇게 한다면 달려가세요.

셋째, 당신은 유독한 환경에 있습니다.

환경이 유독하다는 것은 무엇을 의미할까요? 그것은 회사의 문화와 가치이므로 매우 고통 스럽습니다.

가장 흔한 것은 회사 전체가 상사의 불안을 완화하기 위해 초과 근무를 수행하여 자신의 가치를 보여주는 것을 좋아한다는 것입니다.

퇴근 시간이 되자마자 부서 간에 퇴근 당기기 경쟁이 시작되고, 직원들이 앉아서 동영상을 보거나 게임을 하고 있더라도 누군가는 그 자리에 있어야 합니다.

야근을 하지 않으면 업무량이 부족하고 컨디션이 좋지 않으며 긍정적인 태도를 갖지 못합니다.

그런 다음 상사 중심의 불규칙한 접근 방식이 있습니다. 관리자의 유일한 KPI (조직이나 회사의 목표하는 바를 달성하기위해 설정하는 주요 지표) 는 상사를 만족시키는 것입니다.

오늘 한 가지 변화, 내일 한 가지 변화. 새로운 목표는 없고 새로운 목적만 있을 뿐입니다. 불분명한 전략의 책임을 직원에게 전가하면 목표를 달성 할 수없는 것은 실행 문제입니다.

이런 회사는 점점 더 형식적이고 사람이 많아질 것입니다. 만약 당신의 회사에도 이런 상황이 있다면 떠나는 것이 가장 좋은 선택입니다.

 

 

직장 내 주도권을 쥐고 언제든 이직할 수 있는 능력

 

첫째, 자신을 인식하고 장점을 극대화하십시오.

피터 드러커(Peter Drucker)는 사람이 성공하기 위한 전제 조건은 자신을 관리하고 자신의 장점을 극대화하는 방법을 아는 것이라고 믿었습니다.

여기에는 다음 사항을 아는 것이 포함됩니다. 나의 강점은 무엇입니까? 어떻게 일하나요? 나의 가치는 무엇입니까? 내 집은 어디입니까? 어떻게 기여할 수 있나요?

답을 찾을 수 있다면 당신은 자신에 대해 매우 깊은 이해를 갖게 될 것입니다.

그렇다면 자신의 강점을 어떻게 찾을 수 있을까요? 드러커는 유일한 방법은 피드백 분석이라고 말했습니다.

어떤 일을 하기 전에 결과에 대한 기대치를 기록해 보세요. 9개월 또는 12개월 후에 실제 결과를 기대치와 비교하십시오.

비교해 보면 자신이 잘할 수 있는 것과 잘 할 수 없는 것을 발견할 수 있습니다.

그런 다음 이 피드백을 기반으로 다음 4가지 측면에서 조치를 취할 수 있습니다.

①당신의 장점에 집중하세요. 당신의 강점이 빛날 수 있는 곳에 당신 자신을 두십시오.

② 자신의 장점을 강화하세요. 예를 들어 전문성, 새로운 도구, 새로운 이론 등 보완할 수 있는 부분을 파악하세요.

③자신의 편견을 극복하세요. 예를 들어 일부 기술 담당자는 기술을 너무 강조하다 보니 사람 자체를 소홀히 하는 경우가 있습니다.

④비효율적인 습관을 바로잡으세요. 비교해 보면 생산성과 성과에 영향을 미치는 습관을 발견하게 될 것입니다.

 

둘째, 일의 기본 논리가 바뀌었음을 인식합니다.

많은 사람들이 해고를 당하지 않기 위해 미친 듯이 자신을 제로섬 게임의 딜레마에 빠뜨리고 있습니다.

혁신의 생태학에는 진정한 승자는 없습니다.

더 나은 개발을 위해 혁명을 없애고 싶다면 작업의 기본 논리가 변경되었다는 문제를 깨달아야합니다!

1. 작업에 집중하는 것에서 가치에 집중하는 것으로

드러커에 따르면 한 사람이 조직 내에서 가치 있는 사람인지 아닌지는 본인이 결정하는 것이 아니라 조직 내 다른 사람들이 결정한다고 합니다.

무슨 뜻일까요? 단순히 업무를 완수하는 것만으로는 충분하지 않습니다.

일을 잘하고 새로운 것을 만들어내야 하며 부가가치를 창출하는 것이야말로 진정한 가치를 창출하는 것입니다.

가치 있는 사람이 되고 싶다면 다음 질문을 잘 생각해 보세요.

전체 비즈니스 프로세스를 살펴보고 내 업무 결과가 누구에게 직접적인 영향을 미치는지 내 업무 결과에 직접적인 영향을 미치는 사람은 누구이며 누구와 협업해야 하고 누구와 함께 일해야 하는지 파악하세요.

업무의 우선순위를 명확히 하고 자신에게 가장 중요하고 결과 도출에 영향을 미치는 일을 명확히 합니다.

결과 지향적이고 목표에 충실하며 안목 있는 실행.

 

즉, 어떻게 해야 하는지만 아는 것이 아니라 왜 해야 하는지도 알아야 합니다.

2. 일하는 사고에서 스스로 하는 CEO로

지식경제 시대에는 모두가 경영자입니다.

리스크에 대한 저항력을 높이려면 스스로를 하나의 회사로 경영하고 스스로 CEO가 되어야 합니다.

회사를 경영한다는 관점으로 자신을 경영하다 보면 자연스럽게 자산, 부채, 수익에 집중하게 됩니다.

그리고 누군가는 이렇게 말했습니다.

보유하지 않은 지식, 보유하지 않은 자원, 숙달하지 못한 기술은 모두 부채입니다. 직장에서 성공하려면 부채를 줄여야 합니다.

이러한 지식이 있으면 자신이 가진 것과 부족한 것에 집중하기 시작하고 장기적인 계획을 세울 수 있습니다.

수동적이고 지시에 따라 조직화되는 대신 적극적으로 삶과 일을 계획하기 시작할 것입니다.

방향이 명확하게 보이고 노력을 활용할 수 있기 때문에 인생의 두 번째 인생을 스스로 개척할 수 있습니다.

 

 



마지막으로 어른의 삶에서 쉽다라는 단어는 결코 찾아볼 수 없습니다. 하지만 한 가지 일 때문에 좌절하지 마세요. 우리 모두에게 힘든 몇 년이었지만 새벽은 어둠이라는 사실을 믿으세요. 직장을 그만두든 그만두지 않든 피곤하다면 스스로에게 휴식을 허락하세요. 휴식은 포기가 아니라 더 나은 것을 위해 출발하는 것입니다.

결국 결론은 스스로에게 주는 것이고 길은 함께 만들어가는 것입니다. 선택할 수 있는 권리는 스스로에게 줄 수 있는 가장 사치스러운 선물입니다. 언제든 직장을 떠날 수 있는 주도권을 가질 수 있기를 기대합니다.

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나무를 키우는 데는 10년, 사람을 키우는 데는 100년이 걸리며, 조직문화가 선순환을 형성해야 회사가 더 많은 인재를 키우고 육성할 수 있습니다.


매년 실적 성장을 이루기 위해서는 영업팀 채용이 필요합니다. 인사부에서 채용을 담당하고 교육 부서에서 입문 교육을 한 후 일선 슈퍼바이저가 이끄는 팀에 배치하고 3개월의 수습 기간을 거쳐 테스트를 통과하면 팀에 투입됩니다. 영업 실적은 1인당 역량에 직원 수를 곱한 것과 같으며 영업 인원을 늘려 실적 성장을 달성하는 것이 모든 비즈니스의 성장 전략중 하나라는 것을 알고 있습니다.

현실은 3~6개월의 수습 주기로 인해 결국 많은 신규 영업 인력을 유지할 수 없으며 동시에 신규 입사자의 성장주기 또한 매우 길고 수습 기간이 아니더라도 후자의 성과가 단일하지 않고 매우 불안정하여 결국 전체 실적에 대한 신규 영업 인력의 기여도가 매우 적다는 것입니다.

 



회사가 직면 한 일반적인 문제

 

큰 목표를 위해 채용을 하고 싶은데 왜 채용은 어려울까요? 영업사원 채용의 폐쇄적인 구조에서 중소 스타트업이 공통적으로 겪는 문제점이 어디에 있는지 하나하나 짚어보겠습니다.

1. 좋은 인재를 끌어들일 만큼 보상이 경쟁력이 없다.

회사의 우수한 영업사원들이 구축한 이상적인 인재상을 바탕으로 실제 면접 과정에서 영업관리자들은 우리는 지원자에게 관심이 있으나 지원자는 우리가 제공하는 것이 없다고 생각하여 우리를 좋아하지 않는 경우가 종종 있습니다. 기본급이 너무 낮다고 느끼거나 우리 사업이 쉽지 않다고 느끼거나 입사를 원하는 지원자들도 영업자격이 너무 낮거나 타 업계 출신인 경우가 많습니다. 결국 뛰어난 신규 영업사원을 유치할 수 없으면 차선책에만 안주하고 영업 초보를 모집할 수밖에 없습니다.

2. 초보자가 시작하기가 어렵고 판매 모델이 걸림돌이 될 것입니다.

판매 업무는 전자 판매, 온라인 판매, 직접 판매 및 기타 유형에 지나지 않습니다. 전화판매 측면에서는 보이스피싱으로 인해 통화율과 연결율이 악화됐습니다. 방문 직거래는 도시 오피스 빌딩의 스마트 보안으로 낯선 사람의 방문을 엄격히 규제하자 직거래의 효과가 점점 더 나빠졌습니다. 온라인 판매에서는 판매 수용을 통해 광고 수익이 전환되어야 하는데 고품질의 자원을 신규 진입자에게 성급하게 할당한다면 어떻게 결과를 보장할 수 있습니까? 일정 규모의 기업 고객을 대상으로 하지 않는 한 고객과의 완전한 판매 연계의 발전과 경험은커녕 초기 단계의 고객 확보에도 분명한 장애물이 있을 것입니다.

업계 배경도 없고 축적된 네트워크도 없고 고객 자원도 없는 신규 입사자가 처음부터 무작정 시작하는 것은 참으로 어렵습니다.

3. 00년대 이후의 사람들이 직장에 들어오면서 관리자들은 타협을 하고 있습니다.

이제 일선 신규 영업 사원은 98년생, 00년생이 많고 70년생, 80년생과 비교하면 생존을 위해 돈을 벌기 위해 일하고 있습니다. 요즘 대부분의 젊은이들은 가정 형편이 더 좋고 삶의 압박이 많지 않기 때문에 때로는 일종의 무관심한 태도가 있으며 그들에게 일은 단순히 돈을 버는 것이 아니라 일이 행복해야하고 성취감을 가져야한다는 일종의 무관심한 태도가 있습니다.

영업업무 자체가 고강도로 이루어져 있으며 00년대 이후의 직장 개선은 젊은이들 사이에서 큰 반향을 불러일으키며 본래의 직장 관리 질서에 큰 영향을 미쳤습니다. 열심히 연습하는데 필요한 것은 환경이기 때문에 오늘날의 관리자들은 젊은이들이 선호하고 받아들이는 접근 방식을 선택했습니다. 궁극적인 성공을 위해 엄청난 비용을 기꺼이 지불하는 것은 더 이상 과거의 일이 되었습니다.

 

 

취업 준비생들은 어떻게 생각하나요?

 

수습 기간은 상호 검증과 탈락의 과정입니다. 회사는 잠재적인 판매, 개발 플랫폼 선택에서 후보자를 선별합니다. 영업 후보자를 살펴보면 어떤 카테고리로 나눌 수 있는지 왜 영업을 선택했는지 구직에서 무엇을 생각합니까? 그들은 궁극적으로 어떻게 결정을 내릴까요?

 

1. 영업 성숙도의 분류

영업 직원의 직업 성숙도에 따라 잠정적으로 초보, 중급, 상급, 전문가로 구분했습니다. 영업 초보는 졸업 후 얼마되지 않았고 세상이 깊지 않고 일에 합류 한 지 1~2년이 될 수도 있지만 영업을하지 않았고 이제이 일다운 영업을 시도합니다.

영업 중급은 거의 반년,  1년의 영업 경험이지만 이해와 자격은 여전히 얕고 영업의 문에 발을 들여 놓고 상태로 볼수 있습니다. 특정 산업 및 제품 적응에서 판매 순환 루프를 독립적으로 완료 할 수있는 능력을 갖춘 최소 3년의 판매 경험이 풍부한 판매 상급자는 상대적으로 빠르게 일선 영업에 들어갈 수 있습니다. 영업 전문가는 해당 분야의 전문가이며 업계에서 깊은 노하우와 현장에서 오랜 시간 갈고 닦은 명확한 사고, 숙련 된 기술 등 뛰어난 결과를 촉발하는 경향이 있습니다.

2. 판매 동기 부여

매일 낯선 사람에게 회사의 제품을 판매하고 매일 많은 거절과 타격에 직면하기 위해 매일 판매하는데 왜 그렇게 많은 사람들이 영업을 선택합니까?

어떤 사람은 판매하면 돈을 많이 벌 수 있으니 젊을 때 한번 해봐야 한다고 하는 사람도 있고 어떤 사람은 영업 업무가 자유로워서 매일 9시부터 5시까지 사무실에서 일할 필요가 없다고 생각하는 사람도 있고 어떤 사람들은 영업직을 상대하는 것이 자신의 성격과 강점에 더 부합한다고 생각합니다. 또한 어떤 사람들은 일자리를 찾기가 너무 어렵고 영업직에 대한 진입 문턱이 높지 않기 때문에 먼저 일자리를 찾는 것이 좋다고 생각하는 사람도 있습니다.

물론 대기업의 많은 CEO가 영업에서 시작했기 때문에 영업직에서 먼저 시작할 준비가되어 있다고 생각하는 사람들도 있습니다. 동일한 영업 구직, 다른 경력 동기 뒤에는 어려움에 직면하여 최종 선택의 판매가 다릅니다.

3. 기회에 대한 판매 평가

채용과 구직은 양방향 선택이며 구직자는 성숙도에 관계없이 더 나은 기회를 찾고 있습니다. 그들은 자연스럽게 여러 차원에서 기회를 평가하고 조건, 회사, 비즈니스, 상사를 보고 궁극적으로 결정을 내릴 것입니다.

그 단계로 첫째, 업계의 발전 추세는 어떠한지 오르막길을 걷고 있는지 아니면 내리막인지. 둘째, 회사의 영향력과 강점, 위상을 보고 판단. 셋째, 이 사업이 잘 되느냐 안 되느냐가 직결되며 마지막으로 면접관의 느낌, 카리스마 능력이 어떤지 그에게 배울 수 있는지 여부입니다. 그들은 수많은 회사 면접을 동시에 본 후 결국 오퍼(offer)를 받은 회사에서 자신의 선택을 합니다.

4. 영업의 어려움 피하기

초보와 준초보를 벗어난 판매 단계의 경우 매일의 시장 타격, 고객 거부, 상사 비판에 직면하여 세상을 걸을 수있는 능력을 실제로 확립하지 못했으며 항상 두 가지 당기는 상태에있을 것입니다. 하나는 계속 자신을 격려하고 영감을주고 다른 하나는 좌절하고 의심하며 때로는 작은 긍정으로 그를 격려 할 수 있지만 때로는 고객의 거부가 그를 무너 뜨릴 수도 있습니다.

영업의 직업, 때로는 포기 비용과 선택 비용이 크지 않고 어려움에 직면했을 때 스스로 이유를 찾기가 쉽고 회사가 충분히 강하지 않고 제품이 판매하기 너무 어렵고 팀 분위기가 좋지 않고 나를 위해 장소를 바꾸는 것이 더 좋을 수 있으며 사실 이것은 어려움에 직면한 일종의 탈출구입니다.

5. 판매시험기간의 정정

영업 초보, 준초보의 경우 취업 기회에 대한 평가 기준이 있지만 자신의 경험이 충분하지 않고 영업 경험의 성숙도가 충분하지 않기 때문에 판단이 그렇게 정확하지 않으며 기업을 완전히 볼 수있는 방법이 없습니다. 그럴 경우 먼저 판단을 하는 것이 좋습니다. 따라서 대상 비즈니스에 대한 영업 신입 사원은 사실 상태를 관찰하면서 3개월의 비즈니스에 대한 기본적인 이해가 6개월의 비즈니스에 대한 결론도 내릴 수있는 측면이기도합니다. 일반적으로 수습 기간 또는 6개월 이내에 그는 판단을 할 것이고 여기서 본인의 결과가 나타날 것입니다.

 

기업 내 모든 당사자의 상태

 

채용은 완전한 순환 고리이며 기업 내 다양한 역할이 신입사원을 선발하고 안착시키는데 각자가 고려하는 사항은 무엇이며 직면하는 어려움은 무엇이고 궁극적으로 어떤 절충점을 찾을 수 있을까요?

1. 인사(Human Resources) : HR 우리는 채용의 양, 채용의 질, 전반적인 유지율이라는 세 가지 점에 대해 이야기합니다. 채용의 양, 매년 3~4월은 채용 시즌으로 영업 신입사원들은 입사 후 단계적으로 퇴사하거나 자진 퇴사하게 되는데 채용과 유지에 대한 정확한 측정을 할 수 있는 1년 전체의 신입사원 채용 데이터 모델이 없다면 1년 내내 지속적으로 인력을 충원하고 교육해야 하는 난처한 상황에 빠지게 됩니다.

채용의 질적 측면에서는 HR이 비즈니스를 실제로 이해하기 어렵고 수요와 현황은 비즈니스 측의 진술 이후 간접적으로 이해하는 것이 더 많기 때문에 초보와 준초보 사이에서 잠재력을 식별하고 객관적인 한계를 돌파하고 인재 전략을 탐색하는 것은 실제로 큰 도전입니다. 전반적인 유지에 6개월이 사용되며 각 부서는 최적화를 추구하지만 프로세스가 길고 최종적으로 작은 효과에 영향을 미치는 많은 요소가 있습니다.

중간 관리자 : 관리자는 또한 인간의 본성 뒤에 있는 능력에 대한 의지, 성과, 압박이라는 세 가지 요점에 대해 이야기합니다.

의지와 능력, 일선 관리자는 사람을 이끄는 의식이 부족하고 사람을 양성하는 능력이 부족하며 대부분은 우수한 판매에서 승진하며 뼛속까지 성과를 내고 돈을 버는 발상입니다.

업무 압박, 회사의 실적은 성장해야 합니다. 업무는 모두의 핵심입니다, 관리 방식에서는 일반적으로 사람과 팀을 따로 두지 않습니다. 매주, 매일의 업무량의 배치는 모두가 가지고 있는 주요 고객이 방문과 주문을 동반하는 것을 기반으로 합니다. 팀 관리는 매주 전체 팀을 위한 업로드 및 배포, 비즈니스 교육, 서명 및 공유가 더 많으며 신입의 관심과 훈련에서 차별화된 관리는 거의 이루어지지 않습니다.

배후에 있는 인간성, 신규 입사자의 성장은 긴 주기이며 단기간에 팀의 성과에 대한 기여는 매우 제한적이며 긴 주기에 투자해야 하고 불확실성이 큰 일은 판매 관리자가 지속적으로 투자하도록 하기 어렵습니다.

3. 영업 이사 : 영업 비즈니스 목표를 달성하기 위해 비즈니스 통합 요소의 조정이 필요한 직책입니다.

그는 시장 전략, 비즈니스 프로세스, 팀 빌딩, 동료 경쟁, 고객 서비스 및 기타 여러 모듈을 파악해야하며 각 모듈에는 시장 산업과 같은 여러 하위 모듈이 있으며 새로운 시장 정책, 산업 개발, 벤치마킹 전략 등이 포함되며 팀 빌딩에는 사기 인센티브, 간부, 성장 시스템, 팀 분위기 등이 포함되며 신입 사원의 판매는 팀 빌딩 모듈의 작은 부분 일뿐입니다.

4. 영업 선배 : 근무를 위해 보고 할 또 다른 직원, 우리는 같은 시장에 있으며 즉 영업 밀도가 높을수록 판매 운영 고객이 많을수록 고객 충돌 가능성이 높아지고 내부 경쟁이 치열해집니다.

그리고 영업 관리자는 신규 입사자의 성장과 함께 판매에 참여해야하므로 신규 입사자의 판매에 직면한 판매, 분위기는 상대적으로 복잡하고 얼마나 지원해야하는지 알고 있으며 다른 한편으로는 우리 모두가 자원과 공간의 생존을 위해 경쟁해야하며 많은 것들이 다른 것과 동일 할 것입니다. 따라서 내부 팀 커뮤니케이션 및 공유에는 약간의 의문이 있으며 때로는 인간의 관점에서 질문에 대한 답변도 이해할 수 있습니다.

 

채용의 길을 열다


1. 정확한 인재상, 효과적인 인재 전략 : 각 기업은 이상적인 영업상, 업계 이해, 성숙한 경험, 강한 동기 부여, 풍부한 자원 영업 직원을 찾기를 희망하지만 실제로 지원자는 우수한 기업, 좋은 개발 플랫폼의 반대 선택에 있으며 위의 판매 숙련 조건으로 다양한 분야에서 거장들이 등장했습니다.

따라서 기업은 자신의 강점에 대한 객관적인 평가, 자신의 개발 단계의 합리적인 포지셔닝을 기반으로 인재의 정확한 인재상을 그려야하며 인재의 정확한 인재상은 백인, 부자, 잘 생긴 사람이 아닌 이상적인 유형이 아니라 과거 영업 팀을 기반으로 새로운 인재가 우리의 인재상을 최적화하기 위해 밀고 나갈 특성을 요약 한 후 성장해야합니다.

우리는 우리에게 적합한 사람, 즉 우리 회사가 그에게 매력적이고 동시에 적절한 자질을 가지고 있으며 훈련 할 가치가 있고 훈련 할 수있는 사람을 모집하고 싶습니다. 이것이 우리의 영업 신규 채용 인재 전략입니다.

2. 관리 메커니즘의 확립, 평가를 배양하기위한 인센티브 : 실제 중간 관리자의 의지, 능력에 대한 우리의 이해에서 우리는 희망의 사치가 없으며 모든 사람의 기대에 대해서만 관리자는 일이 좋은 방향으로 발전하도록 할 수있을 것입니다.

의지, 영업 관리자와 일치하는 인센티브를 설정하는 방법, 신규 입사자가 동기 부여의 현실이되도록 훈련하여 판매도 좋은 이득이되도록 합니다.

능력, 중간 관리자를 위한 리더십 교육,  포럼 사례 연구를 통해 요구, 훈련 및 개선하는 방법.

평가, 명령에 따르고 사람을 따르는 방법, 월별 검토 메커니즘, 분기별 성과 평가는 상사의 힘을 통해 관리자의 행동 습관으로 배양됩니다.

3. 문화의 힘, 조직의 토양 : 우리는 전투력의 활력을 높이고 싶기 때문에 신입 사원의 선발, 교육 및 유지를위한 메커니즘을 설정하고 신입 사원이 조직에서 실제로 생존하기 위해서는 인사에 의존하고 교육에 의존하고 관리자에게 의존 할뿐만 아니라 각 개인의 환경으로 구성된 전체 조직 구성에 의존해야합니다.

영업 선배와 신입사원이 어떻게 이야기하느냐가 회사의 성과보다 더 중요하며 이것이 진정한 조직 문화입니다. 신입사원들이 회사에 대해 좋은 느낌을 갖기를 원한다면 회사 문화 전반을 바로 잡아야 합니다.

05 에필로그
영업 신입사원 채용은 단순히 신입사원 선발, 육성, 유지, 탈락의 폐쇄적인 루프가 아니라 자생력을 기대하는 모든 씨앗이 이 토양에서 자양분을 얻고 뿌리를 내리고 싹을 틔울 수 있도록 조직 전체를 따뜻하게 만들어야 합니다;

그들은 비즈니스 공식의 판매원이 아니며 수익 성장을 실현하는 도구인 또한 아닙니다. 그들은 피와 살과 생각이 있고 추구가 있는 사람들입니다. 우리는 회사를 신입 사원을 위한 꿈의 출발 장소로 만들어야 합니다. 우리는 조직 전체에서 지지하고 실천해야 합니다. 모든 직장의 영업에서 발전하는 사람들이 존중받고 인정받고 지지받고 발전할 수 있도록 해야합니다. 이것은 결코 이후의 직장의 각성이 아니라 모든 직장의 내면의 갈망입니다.

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기술 혁신 시대에 개인 인재가 비즈니스 운영에 미치는 영향은 점차 심화되고 있습니다. 특히 인재 의존도가 높은 기업의 경우 일부 핵심 인재의 손실은 기업의 생존에까지 영향을 미칠 수 있습니다. 인재 확보 전쟁 속에서 천문학적 연봉이라는 기록이 탄생했습니다.

그러나 이것이 합리적이라는 의미는 아니며 기업의 급여 비용 감당 능력은 제한적입니다. 단순히 현금 보수 금액에만 의존하여 인재를 확보하는 것은 기업의 현금 흐름 상황에 심각한 영향을 미칠 뿐만 아니라 인재에 대한 유지 효과도 오래 지속되기 어렵습니다.

현대의 기업 인재 인센티브 메커니즘인 주식 인센티브는 기업 인재 인센티브 모델을 빠르게 변화시키고 있습니다. 주식 도구를 통해 기업과 직원은 관심 커뮤니티를 구축하고 동시에 핵심 직원 이직률을 줄이며 직원에게보다 상상력이 풍부한 소득 기대치를 제공 할 수 있습니다.

 

 

직원 이직률을 빠르게 줄이는 방법은 무엇인가요?

 


주식 인센티브를 도입한 기업은 기존 기업보다 핵심 직원의 이직률 문제가 훨씬 적습니다.

주식 인센티브 모델을 통해 기업은 핵심 직원의 유지율을 효과적으로 개선할 수 있으며 이는 주식 인센티브가 보다 성숙한 미국에서 더욱 분명하게 드러납니다.

미국 W.E. 업존 고용연구소의 2017년 설문조사 데이터에 따르면 주식 인센티브를 받은 직원은 향후 1년 내에 새로운 직장을 구할 가능성이 주식 인센티브를 받지 않은 직원보다 20~50% 낮은 것으로 나타났습니다.

또한 국립 직원 소유권 센터와 럿거스 대학교에서 실시한 설문조사 데이터에 따르면 주식 인센티브를 시행하는 기업은 영업이익과 고용이 2%씩 증가하고 핵심 인력의 이직률이 6배 낮으며 직원 평균 근속 기간이 53% 더 높습니다.

그 이유는 간단합니다. 주식 인센티브의 본질은 주식 부여를 통해 직원들에게 '상사의 마음가짐'을 갖게 하는 것입니다. 회사 주식 가치의 변화는 인센티브를 받은 직원의 부의 수준을 직접적으로 결정하고 이해관계 커뮤니티를 형성하여 직원과 회사의 이익을 같은 차원으로 끌어올릴 수 있습니다.

또한 주식 인센티브 자체에는 고정 기간이 있으며 보상 주식을 완전히 얻으려는 직원은 주식을 얻기 위해 오랜 시간 동안 기다려야하며,이 메커니즘은 직원의 고용 안정성을 항상 강화합니다.

따라서 주식 인센티브 메커니즘은 모든 당사자에게 유익하며 기업은 핵심 팀의 안정성과 업무 열정을 향상시킬 수 있습니다. 직원은 소득 수준을 향상시킬 수 있습니다. 럿거스 대학교 연구 데이터에 따르면 주식 인센티브는 직원의 평균 소득을 평균 33 % 증가시키고 평균 가족 순자산은 동일한 업계 종사자의 92 % 이상을 증가시킬 것이라고합니다.

이것은 미국 시장의 데이터이지만 한국 시장의 기업가들에게도 충분한 지침을 줄 수 있으며 주식 인센티브는 실제로 기업 내 인재 고용의 안정성을 개선하여 기업과 직원 모두에게 윈윈 상황을 조성하고 있습니다.

 

주식 인센티브는 더 경쟁력 있는 보상으로 이어집니다.



보상은 직원의 고용 안정성에 가장 중요한 요소이지만 급여 경쟁력은 단순한 급여 인상이나 보너스로 해결할 수 있는 것이 아닙니다.

직원들이 보상에 관해 가장 중요하게 생각하는 것은 단 두 가지입니다. 첫째, 자신이 버는 돈이 개인과 가족의 필요를 충족시킬 수 있는지 여부입니다. 둘째, 다른 기업의 직원과 비교했을 때 급여 측면에서 우위를 점하고 있는지 여부입니다.

주식 인센티브는 이 문제에 대한 좋은 해결책이 될 수 있습니다. 고정 급여에 비해 주식 인센티브가 가져다주는 부의 증가는 더 상상력이 풍부할 것입니다.

특히 빠르게 성장하는 기업에서 고정 급여와는 거리가 먼 부가가치 공간을 가져 오는 주식 인센티브에 대한 회사의 가치 평가의 급속한 성장은 비교할 수 없습니다. 미국 주식 인센티브 시장의 데이터를 참조하면 주식 인센티브를 보유한 직원의 가구 소득 중앙값은 동일한 산업 및 동일한 경력 차원의 정규직 직원보다 33 % 더 높습니다.

이것이 주식 인센티브의 부의 매력이며 자본 시장을 통해 달성 된 부의 성장은 종종 현금 보상을 따라 잡기 어렵습니다. 부의 효과에 따라 인센티브를 받은 직원의 고용 안정성도 자연스럽게 향상될 것입니다.

 

직원들의 고용에 대한 신뢰도 향상



변화하는 시장 환경에서 직원의 미래 위치에 대한 불확실성은 불안감을 높이고 생산성을 저하시킬 수 있습니다. 직원들이 실직에 대해 걱정하면 직장에 집중하기 어렵고 생산성 향상에 대해 생각할 동기가 부여되지 않습니다.

또한 실직의 위험은 사람들이 보다 안정적인 직종으로 이직하도록 유도합니다. 실직 위험이 현실화되어 직원들이 위기감을 느낀다면 대부분은 근무 시간 중에 새로운 직장의 다음 단계에 대한 의도를 생각할 수 있습니다.

반면 주식 인센티브는 직원들의 위기감을 해소할 수 있는 좋은 방법입니다. 주식 인센티브를 도입한 기업은 핵심 직원을 잃을 가능성이 6배나 낮습니다.

그 이유는 간단합니다. 희소 자원인 주식 인센티브는 주인의식을 실제 비즈니스 주인의식과 일치시켜 직원들의 근무 관계와 보상에 대한 만족도를 높이고 인센티브를 부여받은 핵심 직원들에게 자연스럽게 심리적 안정감을 주기 때문입니다.

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친구가 고민을 털어놓거나 불평, 불만을 토로하거나 감정을 표현하기 위해 찾아왔을 때 어떻게 반응하나요?

많은 사람들이 친구가 고민을 털어놓는 것을 듣거나 인터넷에서 불평하는 사람을 볼 때마다 첫 번째 반응으로 이렇게 해보면 어떨까?라는 제안을 하는 습관을 가지고 있습니다.

이들에게 감정 표현은 의미 없는 일이며 이런 쓸데없는 이야기로 시간을 낭비하지 말고 내가 어떻게 해야 할지 알려주겠다는 생각입니다.

나쁜 의도가 있나요? 전혀 아닙니다. 그들의 관점에서는 문제가 있다면 문제를 해결하는 매우 옳고 효율적인 방법입니다.

이중 잣대인가요? 전혀 아닙니다. 그들은 자신을 포함하여 상대하는 모든 사람에게 일관성을 유지한다는 생각을 가지고 있습니다.

하지만 그렇게 하면 정말 문제가 해결될까요? 대부분의 경우 그렇지 않습니다.

아주 간단한 진실은 다음과 같습니다. 소란을 피우는 당사자들이 정말 이러한 해결책을 모를까요? 아니요 대부분의 경우 당사자들은 어떻게 해야 하는지 알고 있습니다. 또한 공격적이고 반사적인 행동이 도움이 되지 않다는 것도 알고 있습니다.

하지만 왜 여전히 그들은 불평하고, 표현하고, 말하고, 소통 할까요?

그 이유는 간단합니다. 감정을 드러내야 하기 때문입니다.

 

감정을 다루는 방법

 

많은 사람들이 감정은 완전히 쓸모없는 것이며 우리에게 필요하지 않다는 오해를 가지고 있습니다. 가장 좋은 상태는 감정이 완전히없는 것이라고 믿어집니다. 감정이 발생하더라도 즉시 억제하고 제거하고 그 감정에 머무르는 것은 말할 것도없고 우리에게 영향을 미치지 않도록하는 것이 중요합니다.

실제로는 그렇지 않습니다.

감정은 정상적이고 자연스러운 생리적 반응이며 뇌의 정상적인 기능입니다. 행복한 일을 만나면 행복하고 원하는만큼 좋지 않은 일을 만나면 분노하고 분개하고 실망하는 것은 지극히 정상적인 일이며 이는 인간 본성의 반영이자 인간으로서 우리가 누구인지에 대한 중요한 부분이기도 합니다.

감정을 다루는 올바른 방법은 무엇일까요? 감정을 억누르는 것이 아니라 직면하고 받아들이고 인정하는 것입니다.

감정을 억누를수록 마음속에 더 많이 담아둘수록 감정은 계속 힘을 얻고 커져서 점차 생각을 잠식하고 미묘하게 영향을 미치며 사고와 의사 결정을 방해하게 됩니다.

반면에 감정을 정면으로 마주하고 받아들이고 그 존재를 인정하고 그 중요성을 긍정한다면 이미 그 임무가 완수되었기 때문에 오래 가지 못하고 곧 사라질 것입니다.

그리고 이해해 주기를 바라며 감정을 표현하는 것은 감정을 정면으로 마주하는 방법입니다.

종종 우리 안에는 실제로 어린아이가 살고 있습니다. 우리가 원하는 만큼 행복하지 않을 때 우리는 무엇을 원할까요? 그것은 바로 우리에게 솔직하게 말해줄 수 있는 누군가를 갖는 것입니다.

나는 당신이 겪고있는 일을 듣고 당신이 어떻게 느끼고 어떻게 느끼는지 이해하고 당신의 생각과 반응이 옳고 문제가 없습니다.

이것이 바로 보이는 것입니다. 우리에게 필요한 것은 우리가 생성하고 표현하는 감정의 정당성을 확인하기 위해 외부 세계로부터 긍정적인 피드백을 받을 수 있어야 한다는 것입니다. 따라서 감정과 상황이 임무를 완수하고 공식적으로 빠져나갈 수 있도록 허용합니다.

누군가 우리에게 와서 네가 감정에 빠져 있는 것은 옳지 않아, 너는 그렇게 하지 말고 어떻게 해야 해라고 말하는 대신에 말입니다.

후자는 무엇을 의미하나요? 이는 비난과 부정에 해당합니다. 그 속뜻은 당신은 뭔가 잘못하고 있으니 당장 가서 고쳐야 한다는 것이기 때문입니다.

이는 감정을 마주할 수 있는 통로와 창을 막고, 감정을 다시 마음속으로 몰아넣어 숨기게 됩니다.

잠시 자신의 입장이 되어보세요.

한 사람이 자신이 원하는만큼 좋지 않은 상황에 처한 것은 이미 매우 어렵습니다. 이때 당신이 그를 비난하고 무례하게 그의 감정을 부정하고 그의 삶에 개입한다면 당신이 그의 입장이라면 행복 할거 같나요?

 

자율성 존중

 

동의하지 않는 분들도 계시겠지만 문제에 직면했을 때 가능한 한 빨리 해결하려고 노력해야 하지 않을까요? 대화에 몰두하고 감정을 표현하는 것만으로는 문제에 도움이 되지 않습니다.

물론 이것은 매우 확실한 사실이지만 다시 한 번 생각해 보세요. 지금 친구가 문제가 생겨서 여러분에게 와서 이야기를 하러 왔는데 문제를 해결해야 하는 사람은 누구일까요? 당신인가요, 아니면 그 친구인가요?

물론 그 사람입니다. 모든 사람의 문제는 스스로 만 해결할 수 있고 다른 누구도 대신 할 수 없죠?

그렇다면 그가 문제를 해결해야하는 사람이기 때문에 그는 무엇을 위해 당신에게 오나요? 그가 당신에게 무엇을 원하나요? 도움을 요청하는 건가요, 아니면 도움을 주길 바라는 건가요, 아니면 다른 건가요?

전자의 경우라면 당연히 문제가 없으며 그가 당신에게 필요한 것이 무엇인지 확인하고 도움을 줄 수있는 모든 것을 할 수 있습니다.

하지만 대부분의 경우 그렇지 않습니다. 대부분의 경우 우리는 스스로 문제를 해결할 수 있고 친구의 도움이 필요하지 않은데 왜 대화하고 소통해야 할까요? 그것은 바로 이해와 응원이라는 더 중요한 것을 얻고 싶기 때문입니다.

그렇다면 이 시기에 여러분이 할 수 있는 일과 해야 하는 일은 무엇일까요? 자녀가 부모가 자신을 응원하고 있다고 느낄 수 있도록 충분한 이해와 응원을 제공하는 것입니다.

대신 자녀의 역할을 대신하여 내가 무엇을 해야 할까라고 생각하지 마세요. 자녀는 부모가 그렇게 할 필요가 없을 것입니다.

기억하세요. 모든 사람의 자율성을 존중하세요.

상대방의 감정을 부정하고 표현을 무시하고 조언을 하는 것은 상대방이 스스로 일을 잘 해낼 수 있다고 믿지 못한다는 태도를 암묵적으로 전달하는 것이며 그래서 개입하는 것입니다.

제발 그런 행동은 하지 마세요.

 

양질의 경청

 

그렇다면 단순한 마음가짐이란 무엇일까요?

상대방이 자신의 감정을 표현하고 마음을 드러낼 때 덜 듣고 더 말하기를 피하고 더 듣고 덜 말하기를 하도록 노력하세요.

더 많이 듣는다는 것은 상대방의 표현과 고백을 주의 깊게 듣고 적절하게 피드백을 주며 상대방의 감정을 이해하고 상대방이 인정받고 있다고 느끼도록 하는 것을 의미합니다.

말을 적게 한다는 것은 자신을 표현하고 싶은 욕구를 조절하고 섣부른 제안을 하지 않으며 자의적으로 판단하지 않고 상대방을 무례하게 비난하거나 부정하지 않는 것을 의미합니다.

요컨대 자신을 지배자가 아닌 지지자이자 조력자의 역할로 생각하세요.

심리학자 가이 이츠차코프는 이 모델을 양질의 경청이라고 부릅니다. 그는 일련의 연구를 통해 양질의 경청에는 여러 가지 이점이 있다는 사실을 밝혀냈는데 그중에서도 특히 말하는 사람이 문제를 해결하도록 더 잘 촉진하고 동기를 부여한다는 점이 가장 큰 장점입니다.

예를 들어 양질의 경청은 상대방의 사회적 불안을 줄여주고 상대방이 더 편안하고 기꺼이 자신을 표현하고 드러낼 수 있게 합니다.

양질의 경청은 상대방이 더 큰 자율성, 유대감, 자존감을 느낄 수 있게 해주며 문제 해결에 대한 동기 부여와 자신감을 갖게 해줍니다.

양질의 경청은 상대방의 태도적 복잡성을 증가시킬 수 있으며 이는 주제의 양쪽 측면을 더 깊고 명확하게 이해하는 것입니다.

또한 팀에서 양질의 경청은 상사에 대한 상대방의 신뢰를 높이고 직무 만족도를 향상시킬 뿐만 아니라 팀의 결속력과 창의성을 자극할 수 있습니다.

진정으로 친구를 돕고 싶거나 더 많은 사람들을 지원하고 도울 수 있는 더 나은 커뮤니케이터가 되고 싶다면 이 커뮤니케이션 방식을 마스터해 보세요.

 

가치관의 차이

 

이 과정에서 우리에게 필요한 것은 세 가지 일반적인 집착을 버리는 것입니다.

    • 표현하고 싶은 욕구를 버리세요.

누구나 표현하고 싶은 욕구가 있습니다. 감동을 받거나 비슷한 과거 경험에 연결될 때 우리는 항상 자신을 표현하고 자신을 커뮤니케이션의 중심으로 만들고 싶어합니다. 이는 지극히 정상적인 현상입니다.

하지만 다른 사람이 자신의 감정을 표현할 때 다른 사람이 이야기하고 소통할 때 이 시점에서 당신이 주인공이 아니라 상대방이 주인공이라는 사실을 기억하세요.

그 장면을 당신의 영역으로 만들면 그 장면을 압도할 수 있으니 주의하세요. 상대방이 하고 싶은 말을 하고 자신의 생각을 자유롭게 표현할 수 있도록 충분한 공간을 남겨두는 것이 필요합니다.

  • 통제하려는 욕구를 버리세요.

 

우리는 항상 세상에 개입하고 영향을 미치고 싶은 욕망을 가지고 있습니다. 우리는 무언가가 옳고 그르다고 믿고 옳지 않은 것을 보면 그것을 바로잡고 올바른 방향으로 작동하도록 만들고 싶어합니다.

그 결과 우리는 항상 다른 사람의 의견에 영향을 미치고 인식을 바꾸고 행동을 통제하기를 원합니다. 우리 마음속에서는 이러한 모든 행위가 나는 옳고 너는 틀렸다는 생각 때문에 마음에서 우러나오는 행동으로 행해질 가능성이 높습니다.

이러한 생각은 정상적이지만 적절한 방식으로 전달되지 않으면 다른 사람들로부터 왜 내가 당신의 지시와 통제를 따라야 하느냐는 분노와 반감을 쉽게 불러일으킬 수 있습니다.

따라서 다른 사람에게 아이디어를 강요하지 말고 상대방이 듣고 싶어 할 때만 그 아이디어를 말하세요. 상대방이 필요로 할 때 그것을 제공하세요.

주입하거나 통제하지 말고 소통하세요.

 

상대도 인간으로 나와 다른 생각이 존재

 

한마디로 더 많이 듣고 덜 말하기 정신의 본질은 무엇일까요? 그것은 바로 상대방의 인간으로서의 자율성과 주체성을 존중하는 것입니다.

상대방은 평범한 인간이기 때문에 모든 종류의 감정과 느낌을 생각할 권리가 있으며 우리는이 권리를 박탈해서는 안됩니다.

그러한 감정과 느낌은 보고 인정하고 받아 들여야하므로 서두르지 말고 무시하거나 억압하지 말고 그대로 두어야합니다.

누구나 외부 세계의 이해와 피드백이 필요하므로 피드백을 주고 상대방이 인정받고 있다는 느낌을 받을 수 있도록 하세요.

감정과 느낌을 표현하는 것은 취약성, 약점 또는 무력함의 표시가 아니며 정상적인 행동이므로 부정하지 마세요.

상대방이 표현할 때 그는 주인공이며 자신의 영역을 떠나 자유롭게 표현하도록하고 지배하지 말고 관심을 빼앗지 마십시오.

동시에 상대방이 문제를 해결할 수 있다고 믿고 서두르지 말고 그를 지나치게 책임지지 말고 지원 및 보조 역할을 제공하십시오.

모든 사람은 평등하다는 것을 인식하고 판단하고 면밀히 조사하지 말고 상대방의 삶의 방식과 사고 관점을 충분히 이해하세요.

한 가지를 믿으십시오. 다른 사람을 진심으로 대할 수있을 때 그들도 그것을 느낄 수 있으며 당신이 거두는 것은 또한 다른 사람들의 진심입니다.

 

양질의 경청 능력 키우기

 

그렇다면 더 많이 듣고 덜 말하는 양질의 경청 능력을 키우는 데 도움이 되는 방법에는 어떤 것이 있을까요?

다음 사항이 도움이 될 수 있습니다.

1. 자기 생각을 만들어내지 말고 좀 더 구체적인 질문을 하세요.

양질의 경청의 핵심 중 하나는 공감, 즉 상대방의 감정을 최대한 상대방의 입장이 되어 이해함으로써 상대를 더 잘 달랠 수 있도록 하는 것입니다.

다른 사람에게 내 생각을 강요하지 마세요. 어떻게 공감할 수 있을까요? 매우 직관적이지 않은 원칙은 상대방의 입장에서 생각하기가 아니라 상대방의 기분이 어떤지 물어보라는 것입니다.

왜 그럴까요? 대부분의 사람들이 다르게 생각하기는 사실 자신의 경험과 습관을 이용해 다른 사람을 판단하는 것일 뿐 모든 사람의 경험과 성격은 다르기 때문입니다. 이 시나리오에서 내가 느끼는 방식이 반드시 다른 사람도 똑같이 느낄 것이라는 의미는 아니며 심지어 다를 수도 있습니다.

따라서 선입견을 갖지 않고 자세를 낮추고 상대방에게 직접 물어보는 것이 더 나은 접근 방식이 될 수 있습니다. 당신의 생각은 어떤가요? 이것에 대해 어떻게 생각하세요? 왜 그런가요?

이렇게 하면 더 나은 결과를 얻을 수 있고 상대방을 진정으로 이해하는 데 도움이 됩니다.

2. 판단하지 말고 격려와 관심을 표현하세요.

사람이 자신이 원하는 만큼 행복하지 않을 때 온갖 비합리적인 생각과 현명하지 못한 행동을 하는 것은 정상입니다.

이 때 서둘러 비판하거나 비난하지 말고 상대방을 탓하지 마세요. 해당 시나리오의 다른 사람들도 비슷한 문제를 가지고 있을 수 있으며 더 잘할 수 없을 수도 있습니다.

따라서 상대방의 반응이 비이성적이라고 느껴진다면 상대방을 비난하고 부정하려는 마음을 버리세요. 이는 상대방에게 충격을 주고 자기 부정과 무력감에 빠지게 할 수 있습니다.

여러분이 할 수 있는 일은 상대방의 좋은 행동과 반응을 찾아 격려와 인정을 해주는 것입니다. 긍정적인 관심을 가지고 상대방에게 긍정적인 피드백을 제공하세요.

이렇게 하면 상대방의 자신감을 높이고 문제를 더 잘 처리하는 데 도움이 됩니다.

3. 섣불리 조언하지 말고 응원과 도움을 주세요.

앞서 언급했듯이 사람의 자율성을 존중하고 스스로 문제를 해결할 수 있도록 신뢰하는 것이 매우 중요합니다. 서둘러 조언하고 안내하는 것은 사실 불신의 표시이며 적절한 접근 방식이 아닙니다.

더 나은 접근 방식은 무엇인가요? 상대방의 감정을 먼저 경청하고 이해한 다음 상대방이 스스로 해결책을 생각해 내고 실현 가능한 경로와 옵션을 찾을 수 있도록 돕고 안내하는 것입니다.

그런 다음 상대방이 도움이 필요하다면 가능한 한 도움을 주고 정신적 지원이나 분석에 도움이 필요하다면 기꺼이 도움을 줄 수 있다고 말할 수 있습니다.

그 정도면 서로가 서로를 위해 할 수 있는 일이죠.

누구나 자신만의 주제가 있으므로 상대방의 주제를 인수하는 식으로 무리하지 마세요.

 

효율적인 의사소통과 상대방을 위한 이해

 

마지막으로 강조하고 싶은 것은 모든 것은 실제 시나리오에 관한 것이며 하나의 아이디어를 모든 시나리오에 적용하는 것이 아니라 특정 문제를 분석해야 한다는 것입니다.

양질의 경청은 효과적인 연습이며 어떤 경우에 적용되나요? 일상 생활에서의 비공식적인 의사소통, 친구나 지인 간의 의사소통, 고민을 털어놓거나 긴 이야기를 나눌 때입니다.

직장에서 업무와 관련된 의사소통을 할 때도 필요한가요? 아니요. 우리가 해야 할 일은 효율적, 즉 문제 자체와 그 해결 방법에 집중하는 것입니다.

형식적인 질문 즉 상대방이 이미 어떻게 해야 하나요라는 질문을 한 경우 제가 이렇게 해야 하나요? 아니요, 그럴 필요가 없습니다. 상대방의 상황을 분석하고 합리적인 해결책을 제시하는 것이 필요합니다.

상대방이 나와 친하지 않고 시간이 많지 않은데 이렇게까지 해야 하나요? 그럴 필요도 없습니다. 여러분에게 필요한 것은 친절한 감사의 인사와 방해가 되지 않는 것일 수 있습니다.

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당신은 종종 초과 근무에 대한 핑계를 대는가?

자신의 일을 사랑하며 일을 하면 일처럼 느껴지지 않으며 큰 만족감을 얻을 수 있다. 그럴듯하게 들리지만 자신의 솔직한 심정을 도피하는 해석들이다. 워커홀릭은 일종의 자기 마취에 속하는데 만약 당신이 자신이 강박증적인 과잉 노동에 빠져 있다면 가장 효과적인 개입 방식은 무엇입니까?

 

 

최근 한 조사에 따르면 미국 근로자의 거의 절반이 필수 휴가를 갖지 않는 것으로 나타났습니다. 언급된 이유에는 할 일이 너무 많고 뒤쳐질 것에 대한 두려움 동료가 책임을 공유하는 것을 꺼리는 것 등이 포함됩니다.

더 놀라운 사실은 사람들이 말하지 않는 것 그리고 종종 깨닫지 못하는 것입니다. 우리 중 누구도 부담이 적기보다는 압도당하고 싶다는 사실을 인정하고 싶지 않습니다. 대부분의 사람들은 충분히 바쁘지 않은 것보다는 너무 바쁜 것을 더 좋아합니다. 우리는 보통 일하지 않을 때보다 일할 때 더 가치 있다고 느낍니다. 일은 바쁘게 지내는 방법일 뿐만 아니라 타인과 자신에게 자신의 가치를 증명하는 방법이기도 합니다.

 

일에 몰입하면 휴식할 때 생길 수 있는 박탈감, 불안, 외로움, 슬픔, 공허함을 상쇄할 수 있습니다. 우리는 지루함을 두려워합니다. 우리가 하는 일을 특별히 즐기거나 좋아하지 않더라도 일반적으로 다른 행동보다 일이 불안감을 덜 유발한다는 것을 알게 됩니다. 따라서 적절한 대비책이 없으면 우리는 묵묵히 우리의 과도한 일을 장려하는 고용주와 같은 전선에 서게 됩니다.

 

심리학자 브라이언 로빈슨(Brian Robinson)은 일 중독은 과도한 자기 통제, 업무 습관 조절 불능, 일에 대한 지나친 몰입으로 나타나는 강박 장애의 한 형태이며 대부분의 다른 생활 활동보다 더 심하다고 말합니다. 일 중독은 자기 마취의 한 형태이기 때문에 일 중독이라고 불립니다. 자신이 선택한 마취제가 일, 술, 마약, 인터넷, 비디오 게임, 음식, 쇼핑 또는 기타 다양한 활동이든 상관없이 우리가 피하고 싶은 감정을 피하기 위한 것입니다.

그러나 오랜 시간 동안 지속적으로 일하고 항상 일에 대해 생각하면 실제로 업무에 온전히 집중하기가 더 어려워질 수 있습니다. 시간이 지남에 따라 생산성 저하, 소진율 증가, 심지어 사망률 증가로 이어질 수 있습니다. 2021 세계보건기구의 연구에 따르면 주당 55시간 이상 일하는 사람은 주당 35~40시간 일하는 사람에 비해 뇌졸중 위험이 35%, 심장병으로 사망할 위험이 17% 더 높은 것으로 나타났습니다.

 

다른 형태의 중독과 달리 일중독은 사회적으로 용인될 뿐만 아니라 돈을 우선시하는 자본주의 경제에서 물질적, 사회적으로도 보람을 느낄 수 있습니다. 무엇이 우리를 과도하게 일하게 만드는지 발견하고 이해하기 위해 필요한 자기 성찰을 완료하지 못한다면 우리 대부분은 자신이 업무 중독 장애에 걸렸다는 사실조차 깨닫지 못한 채 점점 더 깊게 업무 중독에 빠지게 될 것입니다.

 

그렇다면 자신이 강박적인 일에 빠졌을 때 가장 효과적으로 개입할 수 있는 방법은 무엇일까요? 다음과 같은 방법을 시도해 하길 권장합니다.

 

일에 대한 강박이 얼마나 심한지 인정하기

 

알아차리지 못한 상황을 바꿀 수는 없습니다. 장시간 연속으로 일할 때 정신이 얼마나 맑고 집중력이 있는지, 얼마나 피곤한지, 기분이 어떻게 영향을 받는지, 주변 사람들이 어떤 영향을 받는지 생각해 보세요. 스스로에게 하는 핑계에 대해 회의적인 태도를 취하세요.

 

수면과 운동이라는 두 가지 주요 활동에 집중

 

규칙적인 운동과 에너지 보충이 필요합니다. 매일밤 충분한 수면을 취해 온전한 휴식을 취하는 것을 우선순위에 두는 것이 중요합니다. 대부분의 경우 이는 최소 7시간의 수면입니다. 그 다음 우선순위는 매일 최소 20~30분 동안 가벼운 운동을 하는 것입니다. 근무 시간을 제한하기 위해 여전히 노력하고 있지만 이 두 가지가 번아웃을 피하는 핵심이라고 확신합니다.

 

가장 순수한 즐거움을 가져다주는 활동 선택

 

업무 외적으로 가장 큰 자유를 느낄 수 있는 활동을 선택하세요. A는 댄스와 테니스를 B는 명상과 피트니스를 선택했습니다. 무엇을 하기로 결정하든 매주 정기적으로 시간을 정해 실천하세요. 이렇게 하면 실제로 실천할 가능성이 크게 높아집니다.

 

본인의 상태를 더 잘 알아차리기

 

인간은 컴퓨터처럼 장시간 고속으로 연속적으로 작업하도록 설계되지 않았습니다. 우리가 최상의 컨디션을 유지할 수 있는 업무 형태는 한 번에 90분을 넘기지 않고 일한 다음 휴식을 취하는 것입니다. 휴식과 재충전이 필요한지 여부를 알 수 있는 가장 신뢰할 수 있는 지표는 몸이지만 우리는 종종 몸이 보내는 신호를 무시하거나 몸의 느낌을 부정하는 경우가 너무 많습니다.

 

우리 문화에서는 지나친 업무가 많기 때문에 휴식과 재충전을 위한 시간이 주어졌을 때 불안감을 느끼는 것은 당연한 일입니다. 이럴 때는 서둘러 업무에 복귀하는 대신 잠시 동안 그 느낌과 함께 생활할 수 있는지 살펴보세요. 불안을 가만히 관찰할수록 불안이 나만의 문제가 아니라는 사실을 깨닫게 될 것입니다. 일을 하지 못하는 것에 대한 두려움이 현실이 되지 않고 휴식을 취할 수 있는 능력이 점차 향상될 것입니다. 약간의 자기 관리는 번아웃을 방지하고 일 중독을 완화하는 데 큰 도움이 됩니다.

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